Was ist systemische Organisationsentwicklung

Organisationsentwickler sind wie eine Mischung aus Forschern, Mentoren und guten Freunden für eine Organisation.

  • Wir hören genau zu, stellen kritische Fragen und beobachten, um die Ursache eines Problems zu erkennen (Forscher).
  • Wir fundieren unser Vorgehen auf einer Theorie und den sich daraus ergebenden Annahmen darüber, was für die Lösung des Problems funktional wäre und was nicht (Mentor).
  • Wir achten darauf, was die Organisation wirklich will und wie sie sich fühlt, weil wir wissen, dass die Veränderung nur funktioniert, wenn sie durch innere Überzeugung getragen wird. Darum respektieren wir immer den Wunsch der Organisation (guter Freund).   


Organisationsentwickler helfen also dabei das Problem einer Organisation zu identifizieren, einen Lösungsweg zu entwickeln und diesen zu begleiten. Denkwerkzeuge haben wir zur Hand. Das Denken übernehmen diejenigen, die das Unternehmen am besten kennen: die Mitarbeiter und Führungskräfte. Wir begleiten das Denken, die Arbeit mit den Methoden, stellen sicher, dass jeder Winkel betrachtet wurde und fassen die Ergebnisse zusammen.

Was Organisationsentwicklung in Organisationen leistet - Die Analyse

Für die Analyse einer Organisation führen wir Interviews mit Beteiligten der Organisation und beobachten Arbeitsabläufe wie z.B. Besprechungen. Als Handwerkszeug nutzen wir dafür systemische Fragetechniken, die eine Beobachtung aus verschiedenen (sozialen, inhaltlichen und zeitlichen) Perspektiven zulassen. Aus den Beobachtungen bilden wir unsere Annahmen (Artikel über Hypothesenschleifen) über die Muster, bzw. Gewohnheiten und Steuerungsmechanismen, die in einem System vorhanden sind. 

Was Organisationsentwicklung in Organisationen leistet - Der Lösungsweg

Die Einsichten stellen wir der Organisation dann wieder zur Verfügung, z.B. in Workshops und erarbeiten gemeinsam mögliche Lösungswege. Bei diesen Lösungen geht es in der Regel darum problembehaftete Muster aufzubrechen und neue Gewohnheiten zu etablieren (Artikel der Machtlose Manager). Diese Veränderung begleiten wir durch die sorgfältige Gestaltung und Beobachtung der Rahmenbedingungen der Kommunikation in der Organisation. Wir schaffen also Formate für funktionale Kommunikation und Verhalten. 

Das kann z.B. eine Veränderung der Besprechungsdesigns sein (siehe Fallbeispiel Besprechungskultur verändern), eine hierarchieübergreifende Resonanzgruppe, eine strukturelle Veränderung, Veränderung der Rollen und Verantwortungen, eine Strategieentwicklung, Einzel-Coachings oder Workshops zur Team- und Führungskräfteentwicklung sein. Als systemische Organisationsentwickler designen und moderieren wir diese Formate. 

Typische Fälle für die Organisationsentwicklung 

Typische Fälle, die wir als systemische Organisationsentwickler bearbeiten sind z.B. die Optimierung des Projektmanagements (siehe Agiles Projektmanagement), den Veränderungsprozess bei einer Umstrukturierung (siehe Change Management), die Steigerung der Prozesseffizienz und -stabilität (siehe Lean Management oder Scrum), die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen (z.B. Verwaltung und Wissenschaft, siehe Führung in Expertenorganisationen), Effizienzsteigerung von Entscheidungsfindungen (wie sie zu Entscheidungen im Unternehmen gelangen), Veränderung der Führungskultur (Führungskräfteentwicklung), Teamentwicklungen (die 5 Kernfaktoren der Teamentwicklung), Strategieentwicklungen (Strategieentwicklung an Hochschulen), den Umgang mit Komplexität (siehe Komplexität-Workshops), und alle Probleme, die auf den ersten Blick nicht so recht greifbar sind. Dabei verbinden wir immer die sozialen Prozesse mit den "hard facts."

Die Theorie hinter der Organisationsentwicklung

Um sich ein genaueres Bild von oben genannten Abläufen machen zu können, müssen wir ein paar theoretische Prämissen erklären. Unser theoretischer Ansatz ist die moderne Systemtheorie nach den Ansätzen von u.a. Baetson, Luhmann und Watzlawick. Diese Theorie erlaubt eine ganzheitliche Betrachtungsweise einer Organisation. Die Theorie geht über die ökonomischen Überlegungen der BWL hinaus und berücksichtigt den Einfluss von Organisationskultur und von individuellen Realitäten. Ebenfalls betrachtet die Systemtheorie immer die Beziehungen zwischen Organisation (Artikel Menschenbild in Organisationen), ihren Vertretern und der Umwelt der Organisation und geht damit weiter als Individualpsychologische Ansätze (siehe Organisation als lebendiges System). 


Einige der essentiellen Thesen dieser Theorie möchten wir hier erklären:

Konstruktivismus

  • Eine der wichtigsten und grundlegendsten Annahmen, ist die der subjektiven Realitäten. Wir gehen davon aus, dass jeder Mensch die Welt anders beobachtet und deswegen seine ganz eigene Realität hat. Dieser Gedanke des Konstruktivismus findet starke Unterstützung in der Kommunikations- und neuropsychologischen Forschung. Diese Grundhaltung ist sehr weitreichend für Organisationsentwickler, denn es bedeutet, dass es kein objektives richtig oder falsch gibt. Es gibt dadurch auch keinen allgemeingültigen Lösungsweg. Für die Arbeit in und mit Organisationen bedeutet dies also, die Wahrnehmungen der Beteiligten kennenlernen zu müssen und aus deren Perspektive einzuschätzen, ob eine Maßnahme funktional oder dysfunktional für die Organisation ist. Es bedeutet auch Verständnis für die Unterschiede und Gemeinsamkeiten dieser individuellen Wahrheiten zu schaffen und diese auf gemeinsame organisatorische Ziele auszurichten.     

 

Eine Organisation steuert sich immer über Muster

  • Das Denken in Mustern, also in immer wiederkehrenden Abläufen von Handlungen oder Kommunikation ist in der systemischen Organisationsentwicklung wie das Denken in Zahlen in der Mathematik. Wenn man eine Organisation verstehen will, muss man die Muster verstehen. Wichtig dabei ist es zu wissen, dass jedes Muster eine Funktion hat. Ohne Funktion bleibt kein Muster erhalten. Wenn man also immer wieder beobachtet, dass die Mitarbeiter bei wichtigen Entscheidungen keine Vorschläge einbringen, dann kann dieses Muster die Funktion haben, sich zu schützen vor den Folgen, z.B. diese Vorschläge auch in die Tat umsetzen zu müssen und dafür die Verantwortung zu tragen. Die Funktion könnte also Selbstschutz sein. Wenn ich nun als Verantwortlicher das Ziel hätte, mehr Vorschläge von den Mitarbeitern zu bekommen, dann muss ich einen anderen Weg finden, um den Schutz der Mitarbeiter zu gewährleisten, bevor sich dieses Muster verändern ließe.   

 

Symptom versus Ursache

  • Als Forscher geht der Organisationsentwickler immer auf die Suche nach den Ursachen und meidet die Bearbeitung von Symptomen. In dem obigen Beispiel zu Mustern, wäre die Zurückhaltung der Mitarbeiter nur ein Symptom. Die Ursache dafür liegt möglicherweise in dem Umgang und der Umsetzung der Ideen die eingebracht werden. Die Symptombehandlung wäre nun, die Mitarbeiter durch Methoden wie Brainstorming, einen Design Thinking Workshop oder der Verpflichtung mindestens 3 Ideen zu formulieren, zu mehr Beiträgen und Ideen zu bewegen. Die Arbeit an der Ursache würde sich dahingegen auf die Veränderung des Umgangs mit den Ideen der Mitarbeiter konzentrieren.  

 

Jedes Problem ist ein Muster und eine Lösung

  • Ein Problem ist nicht einfach da. Damit etwas als anhaltendes Problem wahrgenommen werden kann, müssen Beteiligten immer wieder aufs Neue Verhalten oder Kommunikation reproduzieren, welches von anderen als Problem beobachtet wird. Wenn morgen alle alles anders machen würden, wäre das Problem nicht mehr beobachtbar. Es gilt also für die Problemlösung herauszufinden, warum das Problem durch Verhalten immer wieder reproduziert wird. Für die Suche hilft uns das Denken in Mustern weiter und die Frage: „Wofür ist das Problem eine Lösung?“ Jedes Muster hat eine Funktion, also auch ein „Problem-“erzeugendes Muster.

 

Die einzige operative Ebene einer Organisation ist Kommunikation

  • Genauer gesagt, die einzige operative Ebene eines sozialen Systems ist Kommunikation. Nur über die Kommunikation entstehen überhaupt soziale Systeme und erhalten sich diese. Über die Kommunikation entsteht demnach in einer Organisation auch der Sinn. Dieser hat drei Dimensionen: Die Inhalts-, Sozial- und Zeitdimension. Diese drei Sinndimensionen betrachten wir fortgehend, wenn wir mit einer Organisation arbeiten. Keine dieser Dimensionen erklärt losgelöst von den anderen, den Sinn einer Organisation. Es gilt immer auf allen drei Dimension zu denken, wenn wir eine Organisation analysieren oder begleiten wollen.  

 

Der Rahmen der Organisationskultur: Die 3 Säulen der Organisationsentwicklung

  • In der Arbeit mit und an einer Organisation konzentrieren wir uns auf die Wechselwirkungen zwischen Prozessen/Strukturen, Personen und Programmen (z.B. Strategie oder Compliance). Jeder dieser drei Pfeiler steht in direkter Wechselwirkung zu den anderen beiden und muss immer zusammen gedacht werden. Im Kern aus diesen Wechselwirkungen ergibt sich die Organisationskultur. Diese kann immer nur indirekt über die Arbeit an den 3 Pfeilern beeinflusst werden.  

 

Veränderung verläuft nie linear

  • Ein soziales System ist lebendig und lässt sich nicht beherrschen. Die Interventionen, die wir setzten, um Veränderungen anzustoßen, können auf unterschiedlichste Weise aufgenommen werden. Dieser Weg ist nie gradlinig, darum ist es eine der wichtigsten Aufgaben der Organisationsentwicklung, immer wieder von außen die Organisation und deren Veränderung zu beobachten. Diese Beobachtungen werden dann wiederum den Vertretern der Organisation zur Verfügung gestellt und somit Lernschleifen für die Organisation und deren Vertreter geschaffen. Moderne Organisationsentwicklung bedeutet nicht, stur einen Plan zu verfolgen, sondern das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren.   


An einem Fallbeispiel soll nun deutlich werden, wie diese theoretischen Prämissen in der Praxis der systemischen Organisationsentwicklung zur Anwendung kommen und welches Handwerkszeug und welche Denkwerkzeuge wir dafür einsetzen.

Link: Fallbeispiel systemische Organisationsentwicklung

 

 

Systemische Beratung und Systemische Organisationsentwicklung, Schönfeld Unternehmensberatung