Was ist Agilität genau? Ist es eine Modeerscheinung und nur ein modernes Tool, Buzzword oder eine Notwendigkeit in unserer heutigen Arbeitswelt? Was sind die internen wie externen Antreiber um auf mehr Agilität und Selbststeuerung zu setzen?
Wir leben heutzutage in einer hochdynamischen und volatilen Arbeitswelt. Auf Grund dieser Tatsache sind Arbeitsprozesse und Arbeitsformen im operativen Geschehen sowie in der strategischen Ausrichtung unterschiedlicher Unternehmensbereiche anzupassen. Tatsächlich lässt sich beobachten, dass Organisationen als Reaktion auf die zunehmende Digitalisierung, Globalisierung und damit verbundenen Komplexität und Dynamik vieler Märkte immer mehr auf agile Strukturen und Methoden setzen.
Agilität setzt auf Verantwortungsübergabe durch Selbststeuerung von MitarbeiterInnen und Teams und den Abbau klassischer Hierarchien. Verantwortungen und Führung ergeben sich in agilen Organisationen zumeist aus den jeweiligen Rollen der Mitarbeiter, nicht aus Positionen und Hierarchie. Verantwortungsübergabe in Form von selbststeuernden und selbstreflexiven MitarbeiterInnen und Teams mittels ausgewählter agiler Methoden und Frameworks zu praktizieren (siehe Workshop agiles Projektmanagement), bedeutet, eine entsprechende Haltung und Verhalten im Unternehmen zu fördern und zu leben, das sogenannte agile Mindset. Ziel ist es, zeit- und zieleffektiv mit großer Flexibilität und Anpassungsfähigkeit proaktiv auf Marktveränderung mit dem Fokus auf Kundenzufriedenheit zu agieren.
Agile Unternehmen setzen auf einen echten und ehrlich gelebten Sinn, den Purpose. Sie stellen sich die Frage, welchen Fußabdruck sie hinterlassen wollen. Dies setzt ein ganzheitliches Denken und Handeln voraus, das sich nicht ausschließlich an der absoluten Gewinnmaximierung orientiert.
Ein weiterer Antreiber auf agile Strukturen zu setzen, ergibt sich aus dem Problem vieler Organisationen, keine oder zu wenig Fachkräfte zu bekommen. So bewerben sich heute zunehmend die Unternehmen bei potentiellen Mitarbeitern und nicht mehr andersherum. Begehrte Fachkräfte wollen moderne Unternehmensstrukturen und Arbeitsformen. Es steht nicht mehr ausschließlich Karriere im Vordergrund, sondern auch die Vereinbarkeit der Arbeit mit anderen Lebensbereichen. Autonomes, selbstbestimmtes Arbeiten ist heutzutage ein zentraler Wert. Außerdem ist ein starker gesellschaftlicher Wandel zu verzeichnen. Menschen, die sich als Bewerber oder als Kunde für ein Unternehmen entscheiden, wollen, dass Organisationen mit Ressourcen nachhaltig und gut umgehen.
Um Agilität und Selbststeuerung in Organisationen zu fördern, zu implementieren bzw. die Organisation zu transformieren, sind folgende Faktoren und Dimensionen aufzugreifen:
In den Prozessen, die wir bei Schönfeld Unternehmensberatung begleiten, greifen wir diese Faktoren auf, um einen erfolgreichen, nachhaltigen Wandel in den Organisationen zu bewirken. Dabei arbeiten wir mit und folgen dem systemischen Ansatz, der in agilen Kontexten häufig aufgegriffen wird. Dieser Ansatz folgt der Annahme, dass soziale Systeme nur bedingt beherrschbar sind. Überall da, wo Menschen interagieren, besteht immer ein Maß an Selbststeuerung.
Somit setzen wir nicht auf allgemeingültige Rezepte, sondern eruieren mit den jeweiligen Organisationen, wo Agilität und Selbststeuerung und mit welchen Methoden und Frameworks Sinn macht und wo es gilt Bewährtes zu erhalten. (siehe Ablauf – von OE Prozessen und Einführung Agilität)
Klassische Managementsysteme hatten und haben die Aufgabe Verlässlichkeit, Stabilität und Planbarkeit vor allem für mittel- und langfristige Unternehmensziele zu sichern und ein Regelwerk für die Organisationsmitglieder zu schaffen, in dem anhand von Positionen definiert ist, wer welche Aufgaben hat, wie diese umzusetzen sind und wer welche Entscheidungen treffen kann und darf.
In Zeiten einer disruptiven, digitalisierten und globalisierten Arbeitswelt zeigt sich immer mehr, dass die klassischen Managementsysteme an ihre Grenzen stoßen. Da Märkte und Kundenverhalten sich enorm schnell durch Innovationen und Digitalisierung ändern und damit langfristige Festlegungen in Bezug auf Positionierung, Strategien und definierter Prozesse in der bekannten Form nur noch sehr bedingt möglich sind.
Es braucht Organisationsformen, die auf Adaptivität, Agilität und auf Selbststeuerung ausgelegt sind. Das bedeutet Strukturen, Koordination, Führung und Kontrollmechanismen neu zu denken.
Klassische Managementstrukturen vs. Kreisstrukturen
Agilität und Selbststeuerung bedeutet Teams, Units, also den Organisationsmitgliedern in einem klar definierten Rahmen mit dem Einsatz unterschiedlicher agiler Methoden, die verbindliche Kommunikations-, Handlungs- und Entscheidungsprinzipien beinhalten, größtmögliche Autonomie in Bezug auf Aufgabengestaltung und Entscheidungen zu ermöglichen. Das heißt für Teams, Units und Organisationsmitglieder eigenverantwortlich zu koordinieren, welche Aufgaben in welchem Pensum erledigt werden können, um das Ziel im Sinn der Kundenfokussierung zu erreichen. Organisationsmitglieder folgen dem Pull statt Push Prinzip
Konventionelle Strukturen erzeugen Vertrauen in stabile und sich wenig verändernde Umweltbedingungen, agile Organisationen schaffen Vertrauen in Bezug auf kollaborative Arbeitsformen/Settings/Tools, auf Selbstreflexion, iteratives Lernen und evolutionäre Anpassungen.
Aus unserer Erfahrung gibt es keine gültige Schablone zur Einführung von Agilität und Selbststeuerung in Organisationen. So gilt es für die jeweiligen Anforderungen einer Organisation in Bezug auf die bestehende Positionierung, dievorherrschenden Prozesse,die bereits gelebte Kultur und die vorhandene Notwendigkeit zur Agilität einen eigens für diese Organisation entwickelten Prozess zu initiieren.
Je nach Entwicklungs- und Reifegrad einer Organisation kann Agilität ein nächster notwendiger und sinnvoller Schritt sein oder aber ein radikaler Umbruch, durch den eine völlig neue Unternehmensstruktur initiiert wird, in der gewohnte Abläufe – bis hin zum Projektmanagement, Steuerung und Führung – radikal verändert werden. Es geht um Transformation, um das Brechen mit alten Mustern, um die Anpassung an eine digitalisierte und globalisierte Arbeitswelt.
So wie wir sie bei SUB verstehen, ist Agilität die Fähigkeitauf organisationaler Ebene sich den Markt- und Wettbewerbsbedingungen schnell anpassen zu können, um am Markt bestehen zu können. Es bedeutet zudemauf sozialer Ebene die Bedürfnisse der MitarbeiterInnen nach Autonomie, Eigenverantwortlichkeit und damit Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit, sowie der Balance von Privat- und Berufsleben aufzugreifen und zu unterstützen. Auf gesellschaftlicher Ebene gilt es verantwortungsvoll in Bezug auf Umwelt, Mensch und den globalen Ressourcen zu handeln. Um diese Ziele zu erreichen, bedarf es einer Transformation, die alle Organisationsbereiche berührt.
Um markt- und wettbewerbsfähig zu bleiben, bedarf es einer starkenKundenorientierung.Der Kunde rückt dabei in das Zentrum strategischer Entwicklungen. Jedoch verlieren Organisationen mit der Zeitbedingt durch Erfolg und Wachstum den Blick auf den Kunden, so ist oft Erfolg und Wachstum das Dilemma. Erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen schaffen häufig ein starkes Selbstverständnis, da eingeführte und erfolgreiche Produkte Erfolgsgaranten sind, das zu dem einseitig fokussierten Ziel der Gewinnmaximierung und Effizienzsteigerung führt.
Um auf Kundenbedürfnisse reagieren zu können,müssenauf operativer Ebene schnell Entscheidungen und Anpassungen im Kundensinne getroffen werden können, ohne dass diese an langwierige Verfahren zwischen den Hierarchiestufen gekoppelt ist. Dafür ist die Förderung von Verantwortungsübergabe an MitarbeiterInnen, einzelne Units, Teams oder Projektgruppen nötig, was wiederum ein bestimmtes Mindset, eine bestimmte Haltung von den Organisationsmitgliedernerfordert. Dies erfordert Mut und Offenheit von allen Beteiligten, ein gemeinsames Commitment, Selbstverantwortung eines jeden Einzelnen und Vertrauen zu den Akteuren in der Organisation, wie z.B. den Teams. Für die Implementierung neuer Methoden und Tools im operativen Bereich, um zielorientiert und fokussiert zu reflektieren sowie Anpassungen iterativ vornehmen zu können, sind Lernbereitschaft und Kollaborationerforderlich.Agilität und Selbststeuerung bedeutet dabei nicht, dass die Organisationsmitglieder bzw. Teams sich selbst überlassen sind oder jede/r nach ihren/seinen Wünschen und Vorstellungen handelt. Agilität braucht einen strukturellen und methodischen Rahmen, der Sinn und Orientierung gibt, sowie Frameworks, die ein agiles, kollaboratives und zielgerichtetes Arbeiten ermöglichen.
Ein weiteres Merkmal einer agilen Organisation ist, dass Führung wenig oder gar nicht an Positionen, sondern vielmehr an klar definierte Rollen mit einer klaren Verantwortung gebunden sind. Führungskräfte agieren als Facilitator, als Befähiger, als interne Berater. Auch Weiterbildung wird nicht mehr im klassischen Sinne von der Personalentwicklung vorgegeben, die über den Inhalt und die Form der Qualifizierungbestimmt. Organisationsmitglieder definierendies nun individuell und eigenverantwortlich in ihren Teams, Units oder Projektgruppen unddie Personalentwicklung nimmtdie Rolle eines/r Beraters/in ein, der/dieunterstützend zur Verfügung zu steht. Um diese strukturellen Veränderungen zu ermöglichen,braucht es eine Klärung, welche Budgets den einzelnen Teams, Units oder Projektgruppen zur Verfügung stehen.
Auch Einstellungsverfahren in der Organisation erfahren eine Transformation. Die jeweiligen KollegInnen aus den einzelnen Abteilungen oder Teams werden in den Einstellungsprozess miteinbezogen, oder führen diesen eigenständig durch, indem sie die neuen KollegInnen mit oder vollkommen eigenverantwortlich auswählen. Die Aufgabe der Einstellung neuer KollegInnen istsomit nicht mehr ausschließlich an Positionen oder Human Resources (HR)-Abteilungen gebunden. Auch hier kommt der HR-Abteilung wieder eine neue Rolle zu:Sie fungieren als Berater und Befähiger zur Anwendung oder Entwicklung der Einstellungsformate in den jeweiligen Teams oder Projektgruppen. Organisationale Zielvereinbarungen werden nicht von oben vorgegeben, sondern kollaborativ mit Abteilungen/Teams erarbeitet. Die HR-Abteilung muss damit ihre bisherigenTätigkeiten, Rollen und Instrumente kritisch überprüfen und deren Rolle in Bezug auf die Organisationsentwicklung neu definieren.
Agilität setzt auf eine partizipative Machtverteilung.
Dies erfordert eine Transformation,bzw. mindestens eine starke Anpassung, vorhandener Strukturen. Es gilt die Kunden- sowie die MitarbeiterInnenorientierung in dieser Struktur zu berücksichtigen.
Die beschriebenen Veränderungen finden in Organisationen meist bei „laufendem Motor“ statt und es gilt, mit der daraus resultierenden Paradoxie umzugehen. Auf der einen Seite laufen operative Prozesse wie Informationswege, die Organisation des Miteinanders, Beurteilungssysteme etc. weiter und auf der anderen Seite soll
gleichzeitig eine Transformation durchgeführt werden. Wir empfehlen deshalb mit einzelnen Gruppen,Abteilungen oder Teams die Zukunft – also Agilität und Selbststeuerung mit ausgewählten Methoden/Frameworks, Meetingstrukturen etc. – präfigurativ vorzuleben. So können dieseprototypischeinen neuen Lebensweg einschlagen und damit neue Muster in der jeweiligen Abteilung oder Team entwickeln. Voraussetzung dafür ist, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen das Team die Transformation experimentell ausprobieren und iterativ anpassen. Bei dieser Art des Vorgehens entwickelt sich eine Art Hybridstruktur, die sich aus klassischen Organisationsstrukturen und neuen sogenannten Kreisstrukturen zusammensetzen.
Die Kreisstruktur bildet eine Möglichkeit für Organisationen sich im agilen Sinne zu restrukturieren. Dafür wird sinnbildlich die Form eines Kreises herangezogen. Im Zentrum des Kreises befinden sich Einheiten, die als interne BeraterInnen/Dienstleistung, dem deszentralisierten Außenkreis zur Verfügung stehen. Entscheidungen werden im Außenkreis getroffen, wobei es möglich ist, eine Konsultationspflicht einzuführen. So müssten sich Teammitglieder bei einer Entscheidung, die z. B. das zur Verfügung stehende Budget eines Teams überschreitet, mit SpezialistInnen der Einheit Finanzen austauschen und von diesen beraten lassen. Die Entscheidung wird, nach der Konsultation, aber nicht von der Einheit Finanzen getroffen, sondern von dem jeweiligen Team, das die Konsultation wahrgenommen hat. Diese Art von konsultativer Beratungspflicht kann auch innerhalb des Zentrums stattfinden oder innerhalb des Außenkreises zwischen den Abteilungen oder auch im Team selber. Außerhalb der Systemgrenze befinden sich die Stakeholder. Die Idee der Kreisstrukturen und ähnlicher Strukturen ist es, möglichst viel Entscheidungs- und Gestaltungsmacht in den äußeren, dezentralen Außenkreis zu geben. Da diese den Stakeholdern amnächsten stehen, sind sie besonders geeignet dafür, deren Bedürfnisse und die Dynamiken des Marktes aufzunehmen, zu verarbeiten und Entscheidungen zu treffen.
Ziel ist es, im Laufe des Prozesses die Organisation vollständig aufKreisstrukturenoder ähnliche Strukturen, die auf agile Prinzipien ausgerichtet sind,auszurichten. In Bezug auf die zukünftige Struktur muss innerhalb des Prozesses erarbeitet werden, welche Aufgaben, (neue) Rollen und Verantwortungen die jeweiligen Units, Teams, Projektgruppen etc. haben. Es muss überlegt werden, wie die jeweiligen Organisationsmitglieder zu Entscheidungen kommen, wer Vetorechte wahrnehmen kann, welche Konsultationspflichten es gibt und wie Informationen über Schnittstellen digitalisiert zur Verfügung gestellt werden. Außerdem muss definiert werden,wie das Design der unterschiedlichen Meetings aussehen soll, wie agiles Projektmanagement in Zukunft praktiziert wird, welche Bereiche interdisziplinär agieren sollen, welche interdisziplinären Gremien oder Strategiegruppen es demensprechend geben wird, wie das agile Mindset gefördert werden soll und wie reflektiert und evaluiert wird.
Aus den beschriebenen Ansätzen wird deutlich, dass Führung und Steuerung in Organisationen, die agil werden wollen, neu gedacht und gelebt werden muss. Auch Verantwortungsübernahme seitens der Organisationsmitglieder will gelernt sein. So sind Selbstführungskompetenzen, agile Methoden-, Team-, Kommunikations- und Reflexionskompetenzen erforderlich. Es gilt im Prozess für alle Organisationsmitglieder eine integrative Haltung- und Handlungskompetenz zu initiieren und zu stärken. Unser Ansatz ist es,diese Kompetenzen in iterativen Schleifen bei laufendem Motor zu implementieren und zu fördern.
Dafür wird beispielsweise in einem Workshop mit einem der Teams eine Meetingstruktur erarbeitet und mit den Teammitgliedern ein Meetingdesign also
der Ablauf mit den entsprechenden agilen Methoden erdacht. In dem Workshop gibt es kurze Inputs und Trainingssessions als Vorbereitung auf die tatsächliche Durchführung des Meetings. Dieses soll dann zeitnah zu einem verabredeten Zeitpunktim Teamumgesetzt werden. Die BeraterInnennehmen als BeobachterInnen daranteil. Direkt nach dem Meeting wird reflektiert, was funktional und hilfreich und was holprig war, sich aber lohnen würde weiterhin zu praktizieren.Bei den Dingen, bei denen es noch an der Umsetzung gehapert hat, gilt es mit den TeilnehmerInnen und den BeraterInnen Hypothesen zu bilden, um die Ursache dafür zu erfassen und zielgerichtete Interventionen für das nächste Meeting abzuleiten. Das Team soll also entsprechende Veränderungen/Anpassungen und proaktive Lösungen erarbeiten. Einezweite und ggfls. dritte Schleife erfolgt dann in gleicher Form.
So wird Verständnis für iteratives Arbeiten geschaffen.Die Erfahrung zeigt, dass auf diese Weise neue Handlungsmuster erprobt und zügig implementiert werden können. Wenn eine gute Meetingstruktur mit agilen Methoden für die Akteure einen Nutzen und Wirkung zeigt, fördert dies außerdem die Motivation der kontinuierlichen Umsetzung und Weiterentwicklung.
Es kann auf Grund der unterschiedlichen Handlungsnotwendigkeiten und dem Reifegrad einer Organisation Sinn machen in nur einigen Bereichen mehr Agilität einzuführen, für andere Organisationen geht es darum, das gesamte System agil und selbststeuernd aufzustellen. Egal wieviel Agilität geschaffen werden soll, gibt es immer erst einmal eine Phase des Experimentierens. Wichtig ist es, in dieser Phase, immer wieder seitens der Organisationsmitglieder bewusste Entscheidungen zu treffen, den eingeschlagenen Weg konsequent weiter zu gehen. In der nächsten Phase, der Stabilisierung zeigt sich, ob die gewünschte Agilität manifestiert werden kann oder die Organisation in alte Muster verfällt. Hier ist es enorm wichtig die Ursachen zu erkennen und sehr rasch gegenzusteuern. Erst dann ist es möglich in eine Phase der Weiterentwicklung einzutreten. Gelingt dies, entwickelt sich auf der einen Seite eine Organisation, die dynamikrobust ist und die Fähigkeit der kontinuierlichen Selbsterneuerung besitzt, um auf sich schnell verändernde Märkte zu reagieren und sich anzupassen. Auf der anderen Seite entsteht eine Kultur die Motivation, Identifikation und damit eine starke Mitarbeiterbindung aufweist.
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