Unsere Arbeits- und Lebenswelt hat sich durch die Pandemie (radikal) verändert. Alle Organisationen und Menschen haben inzwischen viele Erfahrungen in Bezug auf Arbeiten und Führen im Home-Office, Digitalisierung und neue Meetingformate gesammelt.  

Aus unseren Erfahrungen in Beratungsprozessen, aus vielen Interviews, die wir mit Menschen in Organisationen geführt haben, aber auch durch die eigenen Erfahrungen, wie wir die Veränderung in der Pandemie bisher empfunden haben, ist die Idee entstanden, die bisherige Veränderung in einer Art Changekurve darzustellen.

Arbeiten in und nach Zeiten der Corona Pandemie – Transformation der Arbeitswelt Hypothesen: Wie wird die zukünftige veränderte Arbeitswelt sein?

  • Mobiles Arbeiten/Home-Office/Virtuelles Arbeiten wird in Zukunft deutlich mehr Raum einnehmen.
  • Das Büro/die Arbeitsräume werden ein Hafen, eine Heimat, in der physisch Kultur und Identität gemeinsam erlebbar ist.
  • Mobiles Arbeiten braucht flexible Raum- und Flächenkonzepte für Büroflächen und Arbeitsräume, um agil und selbststeuernd arbeiten zu können. D.h. es wird stärker auf Architektur, Ausnutzung und Planung der Flächen geachtet werden müssen.
  • Es gilt damit Dimensionen wie Arbeitsrecht, Arbeitsschutz, Datenschutz, etc. einzubeziehen.
  • Mobiles Arbeiten/Home-Office/Virtuelles Arbeiten kann verdichtete Arbeit bedeuten. Das heißt, alle Organisationsmitglieder stehen vor der Herausforderung eigenverantwortlich Selbstführung zu betreiben.
  • Mobiles Arbeiten/Home-Office/Virtuelles Arbeiten kann zu Leistungsabfällen bei Mitarbeitern führen, die mit Home-Office nicht gut zurechtkommen. Diese gilt es zu sehen, zu begleiten und zu integrieren.
  • Es gilt eine Balance zwischen virtueller und Präsenzarbeit herzustellen. Dies setzt eine Vertrauens- und Förderungskultur voraus. Von der (Aus)Nutzung von Ressourcen zur Potenzialentfaltung!
  • Virtuelles und dezentrales Arbeiten, bedeutet loslassen können und zu vertrauen. Es geht oft mit der Frage einher, was kann auch weggelassen werden?
  • Reisetätigkeiten zu Kunden, Arbeitsbesprechungen, Konferenzen in Präsenz etc. werden abnehmen.
  • Durch virtuelles Arbeiten wird es für Organisationen mit vielen Standorten möglich mehr Standorte und Mitarbeiter einzubeziehen.
  • Wer als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden möchte, wird die Dimensionen, Mobiles Arbeiten / Home-Office / Virtuelles Arbeiten und mehr Selbststeuerung und Autonomie mitberücksichtigen müssen.

Folgende 4 Dimensionen werden stärker in den Vordergrund rücken!

Es stellt sich die Frage, wie geht es weiter? Wie jetzt schon den Übergang für die Zukunft gestalten? Wie mit dem Wechsel und den Wellen von Home-Office im Lockdown und dem Präsenzarbeiten bei Lockerungen umgehen? Wie das hybride Arbeiten in Zukunft organisieren?

  1. Das „physische“ Büro wird zum kulturellen Anker. Hier wird Identität, Unternehmenskultur und der Purpose auf einer feinstofflichen Ebene erlebbar.
  2. Vertrauen wird beim selbststeuernden Arbeiten unerlässlich, Vertrauenskultur statt Präsenzkultur. Home-Office/Virtuelles oder Mobiles Arbeiten erfordert Loslassen und Verantwortungsübergabe. Potenzialentfaltung ermöglichen, anstatt nur den Fokus auf das Nehmen von gegebenen Fähigkeiten zu richten.
  3. Die Digitalisierung muss mithalten, Verbindungen schaffen, so dass von jedem Ort und von allen Endgeräten gearbeitet werden kann.
  4. Raumplanung braucht Flexibilität. Wie z.B. im Office auch allein arbeiten können, ohne dass alle dauerhaft ein Einzelbüro haben. Meetings im Büro mit dazugeschalteten virtuellen Teilnehmerinnen im Ablauf und mit dementsprechendem Equipment professionell durchführen zu können. In vorhandenen „Arbeitsinseln“ analog zusammenarbeiten zu können, ohne dabei an flugzeugträgergroßen Konferenztischen zu sitzen.

Den Übergang für die „Arbeitswelt von morgen“ jetzt gestalten – zwischen in medio und post Corona – Umkehr vom Rational-Linearen, mehr Agilität und Selbststeuerung wagen!

Unsere Arbeitswelt mit und nach Corona macht es notwendig, den systemischen Ansatz der Selbststeuerung aufzugreifen und weiterzuentwickeln, da unsere bewährten Managementsysteme an Grenzen stoßen und gestoßen sind. Die Grundannahmen und Managementtools, die wir in Bezug zu Führung & Steuerung kennen, basieren darauf, dass man eine berechenbare Vorhersagbarkeit der kommenden Ereignisse haben möchte. Nach diesen Mustern werden Organisationen gesteuert und geführt.

Wie kommen Organisationen aus diesen tradierten Steuerungslogiken heraus? Der Versuch Menschen mit Argumenten davon zu überzeugen, gar leidenschaftliche Reden zu halten, sind zumeist zum Scheitern verurteilt. Stellt sich die Frage, was braucht es dann?

Es gilt die Frage zu beantworten: Was sollte/muss in der Organisation an alten Steuerungsmustern abgeschafft werden, so dass mehr Agilität und Selbststeuerung stattfinden kann? Es gilt also Muster stark zu irritieren bzw. mit Mustern zu brechen!

Es gilt dann Experimente zu wagen, um positive Lernerfahrungen mit neuen Formaten zu ermöglichen. Alte Muster lösen sich aber nicht auf einmal auf. Es gilt Geduld zu haben, nicht gleich alles wieder zu ändern, sondern kontinuierlich iterativ anzupassen. Regelmäßige Reflexion, was läuft schon gut und was noch nicht? Was sollte angepasst werden und ist dysfunktional? Welche Stolpersteine gibt es? Den Ambivalenzen, die auftreten z. B. die perfekte Lösung finden wollen vs. tun und iterativ anpassen, Raum zu geben. Unsicherheiten, Irritationen, Verwirrung nicht weg reden, sondern miteinander reflektieren und die Frage stellen, wie damit umgegangen werden kann.

Die Einführung von mehr Agilität und Selbststeuerung ist immer kontextabhängig, somit ist der Prozess auch sehr unterschiedlich. Selbststeuerung  ist kein Allheilmittel, daher gilt es zu eruieren, wo mehr Selbststeuerung und mit welchen Methoden und Frameworks Sinn ergibt und wo gilt es Bewährtes zu erhalten. Es gilt zu hinterfragen, welche Art von agilen Strukturen braucht die Organisation? Welche agilen Methoden und Frameworks sollten zum Einsatz kommen und wie kann das Mindset gefördert werden?