Beratung Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung in und nach Wachstumsphasen

Jede Organisation hat einen eigenen Lebensweg.Von dem Moment an, in dem sich eine Organisation gründet, bildet diese bestimmte Muster in Bezug auf strukturelle Gegebenheiten, Rollen oder Positionen, die es zu besetzen gilt, wie Prozesse definiert werden, welche Erwartungen an bestimmte Rollen und Positionen geknüpft sind und wie das Miteinander geprägt wird. Dies ist die DNA einer Organisation, die Kultur.

Die herausgebildeten Muster dienen dazu die täglichen Herausforderungen zu meistern und mit der entstehenden Komplexität umgehen zu können. Alle Muster, die sich in der Organisation herausbilden und beibehalten werden, sind erst einmal funktional. Auch wenn die Funktionalität, also der Nutzen nicht für alle gleich zutrifft oder erkennbar ist. Unter verankerten Mustern verstehen wir definierte Strukturen, verinnerlichte Abläufe oder Verhaltensweisen, die immer wiederkehrend sind. In der Gründungsphase, wo zumeist eine übersichtliche Anzahl an MitarbeiterInnen in der Organisation oder in den Abteilungen vorhanden sind, funktioniert das operative Geschäft oft selbststeuernd. Das heißt, es gibt gewisse Regeln und Normen für bestimmte Abläufe, ansonsten besteht große Transparenz: Es ist alles noch sehr übersichtlich, Aufgabenverteilung, Absprachen, etc. funktionieren auf Zuruf, ein jeder weiß, was der andere tut, etc.

Im Laufe der Zeit, wenn die Organisation in Bezug auf Produktdiversifikation sowie Umsatz wächst und damit auch meist an Organisationsmitgliedern zunimmt, stellt sich heraus, dass die erstmals entworfene Struktur, die Prozesse, das Schnittstellenmanagement und Informationsflüsse nicht mehr problemlos ablaufen. Der erste Schritt ist die Optimierung, also die evolutionäre Veränderung. Hier wird Bestehendes angepasst, der Bezugsrahmen (Strukturen, Prozesse, Rituale etc.) jedoch bleibt unverändert. Man spricht dann von einer Veränderung erster Ordnung. Die evolutionäre Veränderung hat jedoch Grenzen, da Muster angepasst, aber nicht grundlegendverändert werden. Wir sprechen dann davon, dass Muster im Laufe der Zeit dysfunktional werden und die Wirkung von Optimierungen nicht ausreichend ist. Es braucht eine Veränderung zweiter Ordnung. Es geht um Transformation. Das heißt der Bezugsrahmen muss sich auf struktureller, prozessualer und verhaltensorientierter Ebene ändern. Das bedeutet eine Umbruchsphase für die jeweilige Organisation.

Wenn es nicht mehr ausreicht zu optimieren, entsteht Handlungsbedarf und oft auch ein Leidensdruck, da es zu Intransparenz, vermehrten Missverständnissen und damit auch zu Fehlern oder Qualitätseinbußen etc. kommt. Sinnhaftigkeit und Identifikation schwinden bei den Organisationsmitgliedern, es kommt zu verstärkter Unzufriedenheit und u.U. verlassen MitarbeiterInnen das Unternehmen. Folgende Aussagen hören wir immer wieder von Führungskräften wie MitarbeiterInnen in der beschriebenen Phase: „Die Anzahl von überraschenden Ereignissen (in Projekten) nimmt zu. Wie ist ein effektiver und zielgerichteter Austausch möglich, um die richtigen Entscheidungen zu treffen?“, „Das Überangebot von Informationen und die wachsenden Datenmengen, die zur Verfügung stehen, sind verwirrend. Wie erreichen wir eine gute Digitalisierung der Daten, um Wissen transparent zu machen?“ oder „Wie gestalten wir eine ziel- und zeitorientierte Meetingstruktur, in der gemeinsames Lernen stattfinden kann und in der Raum für Reflexion ist, statt starrem Berichten?“

Viele Organisationen versuchen den beschriebenen dysfunktionalen Dynamiken mit neuen Regeln und Abläufen entgegen zu wirken. Da es in dieser Phase um Transformation und nicht mehr nur um Optimierung geht, gelingt dies nicht. Wir hören deshalb häufig die Aussage: „Unsere Prozesse werden immer komplexer. Wir schaffen immer mehr neue Regeln, die keiner mehr überblickt und die nicht wirklich greifen.“

Ziel es ist nun, die dysfunktionalen Gegebenheiten zu transformieren und die gewünschte Selbststeuerung und Agilität, die in unserer heutigen Arbeitswelt notwendig ist, zu bewahren oder sogar auszubauen, so dass die Organisation sich iterativ den sich verändernden Markt- und Umweltbedingungen anpassen kann. Dazu braucht es einen differenzierten Blick auf die spezifischen strukturellen Gegebenheiten und vorhandenen Muster der Organisation, um eine zielgerichtete und wirksame Organisationsentwicklung zu initiieren. https://www.schoenfeld-unternehmensberatung.de/organisationsentwicklung/ siehe Vorgehen und Ablauf einer Organisationsberatung.

Vorgehen und möglicher Ablauf einer Organisationsentwicklung

1. Briefinggespräche, erste Auftragsklärung
Als erstes wollen wir Ihnen erst einmal zuhören und wissen, was Ihr Anliegen ist. Wir wollen verstehen, was der Veränderungswunsch ist und welche Impulse es gab Kontakt aufzunehmen. Wir hinterfragen Ihr Anliegen, um uns ein erstes Bild zu machen. Ist der Veränderungswunsch wachstumsbedingt? Ist das Auftragsvolumen oder die Projektanzahl größer geworden und/oder greifen die Organisationsstrukturen nicht mehr, da die Anzahl der Organisationsmitglieder zugenommen hat? Gelingt es nicht mehr oder zu wenig Prozesse zu definieren, da die Komplexität steigt? Oder ist die Veränderung notwendig, um im sich verändernden Markt bestehen zu können? Gab es einen Gesellschafterwechsel oder stehen größere Veränderungen im Management an? Wir von SUB wollen wissen, was der „Case for Action“ ist, die Treiber des Veränderungswunsches bzw. die Notwendigkeit. Sich an Leitfragen zu orientieren, kann hier hilfreich sein: Was wurde bisher unternommen, um die Veränderung herbei zu führen? Was war davon funktional und hatte Wirkung, was aber auch nicht? Wir wollen dabei gern die Sichtweisen aus unterschiedlichen Perspektiven hören. Was würden uns die MitarbeiterInnen jetzt zu der geschilderten Problematik erzählen und was die Kunden?

2. Erste Hypothesenbildung – Vorbereitung für die Analysephase und Auswertung der Analyse
Auf Grundlage der/des Briefinggespräche/s werden vom Beraterstaff erste Hypothesen in Bezug auf die Zielstellungen formuliert. Welche möglichen Muster, Dynamiken und Wechselwirkungen haben wir gehört, die dysfunktional auf das System einwirken? Was können mögliche Ursachen für die Verhinderung der gewünschten Anpassung sein, die strukturell, prozessual oder verhaltensbedingt sind? Was war bisher funktional und gilt es deshalb zu bewahren?

Ausgehend von den ersten Gesprächen und den erstellten Hypothesen werden die Analyseinstrumente ausgewählt. Neben den nachfolgend beschriebenen Analysemethoden (Interviews und beobachtenden Begleitungen), kann es sinnvoll sein eine Dokumentenanalyse vorzunehmen. Hier werden vorhandene Arbeitsplatzbeschreibungen sowie Checklisten für die Qualitätssicherung im Projektgeschehen und ggf. weitere Dokumente analysiert. Dies geschieht u.a. in Bezug auf Klarheit und Verständlichkeit, Wechselwirkungen der Verschriftlichungen, die in Bezug auf Komplexität und Schnittstellen etc. entstehen können.

Durchführung von Interviews
Anhand der gebildeten Hypothesen werden dann halbstrukturierte Interviewleitfäden formuliert. In den Interviews wird mit systemischen Fragetechniken gearbeitet: Um eine möglichst differenzierte Erfassung der Perspektiven zu erhalten, werden mit einer repräsentativen Anzahl von Organisationsmitgliedern (hierarchie- und bereichsübergreifend) Interviews geführt.

Die Auswertung der Interviews erfolgt mittels einer Querschnittanalyse. Die einzelnen Interviews werden im Hinblick auf die Wechselwirkungen zwischen dem Rollenverständnis und der Situationsdefinition des Interviewpartners, den strukturellen Gegebenheitenund der aktuellen Konfliktlage rekonstruiert. Analysiert wird, wie Wertvorstellungen, normative Erwartungen, Status- und Identitätsfragen, Schnittstellenproblematiken sowie kulturelle Muster die Wechselwirkung zwischen diesen Faktoren beeinflussen. Die Querschnittsanalyse dient dazu, grundlegende Differenzen, aber auch Gemeinsamkeiten zwischen den Interviewten herauszuarbeiten.

Mögliche beobachtendeBegleitungen
Mittels beobachtender Begleitungen werden die Muster erfasst, die in der Organisation bestehen. Unter verankerten Mustern verstehen wir wiederkehrende Abläufe oder Verhaltensweisen. Auf der einen Seite sollen funktionale Muster erkannt werden, welche die Stärken in den Interaktionen zwischen den Organisationsmitgliedern darstellen. Auf der anderen Seite gilt es, die dysfunktionalen Muster zu identifizieren, die einer guten und effektiven Kommunikation in Bezug auf die Zielstellungen im Wege stehen. Dysfunktionale Muster sind in der Regel an strukturelle, organisatorische und verhaltensbedingte Gegebenheiten geknüpft. Hier gilt es Meetings, Projektbesprechungen und andere Interaktionsformate in unterschiedlichen hierarchischen Zusammensetzungen und Rollenbesetzungen sowie in einzelnen Bereichen als auch in interdisziplinärer Form zu beobachten. Außerdem wird die Meetingstruktur der Organisation und deren Ablauf analysiert. Nur im Erkennen der dysfunktionalen Muster lassen sich Interventionen und eine Prozessarchitektur entwickeln und ableiten, um das Transformationsziel zu erreichen.

In einem weiteren internen Workshop werten die BeraterInnen von SUB die Analyseergebnisse aus. Auf Grundlage unterschiedlicher BeraterInnenperspektiven werden Hypothesen zu den Ursachen gebildet und somit ein Mehrbrillendenken und -betrachten angewendet.

4. Erstellung und Präsentation einer Prozessarchitektur – Modifizierung und Anpassung
Aus der vorangegangenen Analyse entwickeln wir eine übergeordnete Prozessarchitektur – untergliedert in einzelne Prozessschritte – zur Umsetzung von Interventionen, die die schrittweise Erreichung des Transformationsziels fokussieren. Interventionen lassen sich immer in die Dimensionen „Struktur“, „Prozesse“ und „Verhalten“ einordnen. Maßnahmen, die nur auf eine Dimension ausgerichtet sind, würden keine ausreichende Wirkung erzielen. Die Prozessarchitektur spiegelt außerdem wider, welche Interventionen zuerst durchgeführt werden sollten, welche gleichzeitig umgesetzt werden können und in welchen Abhängigkeiten die gewählten Maßnahmen zueinanderstehen. Daneben braucht es Antworten in weiteren Dimensionen, die den Prozess selber betreffen. Wie wird innerhalb der Organisation über den Prozess informiert? Wie werden Resonanzen seitens der Organisationsmitglieder in den Prozess aufgenommen? Wie wird der Prozess gesteuert? Gibt es eine Steuerungsgruppe und wie sollte diese rekrutiert werden? Welche Themen werden auf der inhaltlichen Ebene bearbeitet und was gilt es auf sozialer Ebene zu beachten? Wer ist hierarchie- und bereichsübergreifend zu welchem Zeitpunkt einzubeziehen? Wie und wann wird es Räume für Resonanz geben und wie wird der laufende Prozess evaluiert?

Die Analyseergebnisse zur Zielstellung und dem Status Quo bezüglich des Transformationswunsches, die Annahmen zur Art und Ursache funktionaler wie dysfunktionaler Muster und die abgeleitete Prozessarchitektur sowie die entsprechenden Interventionen werden dem Auftraggeber in einem Workshop vorgestellt, mit ihm hinterfragt und ggf. modifiziert. Dieser findet mit allen Hauptprozess -Verantwortlichen der Organisation statt, um so ein gemeinsames Commitment für die zukünftigen Transformationen zu gewährleisten. Wir stellen die Interventionen und die Prozessarchitektur vor, laden die TeilnehmerInnen im Anschluss an die Präsentation ein, Verständnisfragen zu stellen und ihre Resonanzen einzubringen. Diese können sich beispielsweise an folgenden Leitfragen orientieren: Welche Teile des Prozesses bzw. welche Interventionen leuchten mir ein, sind für mich richtig, klar und logisch? Was ist für mich noch nicht greifbar und wäre evtl. zu modifizieren? Was gilt es aus meiner Perspektive während des Prozesses zu berücksichtigen? Im nächsten Schritt gehen die BeraterInnen in einen Austausch, in einem sogenannten Open-Staff, zusammen und erörtern: Was war für uns wichtig zu hören? Welche Gedanken und Resonanzen haben wir zu dem Gesagten? Was davon sollte in den Prozess integriert bzw. wo sollte dieser dementsprechend angepasst werden? Die besprochenen Anpassungen werden nach dem Workshop in die Prozessarchitektur aufgenommen.

5. Kontrakt
Irritationen und das Stören bzw. Brechen von dysfunktionalen Mustern gehören zu Change- bzw. Transformationsprozessen dazu. Genauso wie das Bewahren dessen, was funktional ist und die Stärken und Fähigkeiten der Organisation ausmacht. In wiederkehrenden und regelmäßigen Reflexionsschleifen nehmen wir Ihre Perspektiven auf und stellen auch unsere Betrachtungsweisen zur Verfügung. Wir setzen nicht auf Patentrezepte, sondern wollen mit Ihnen folgerichtige Lösungen entwickeln. Wir stehen als Sparringspartner zu Verfügung, zeigen Widersprüche auf, ermöglichen den Blick in den Spiegel und halten Unsicherheiten und entstehende „Reibungswärme“ aus. Aus diesem gemeinsamen Commitment entsteht ein Agieren auf Augenhöhe.

6. Iterativer Prozess – Organisationsentwicklung
Ausgehend von der Prozessarchitektur werden nun die gewählten Interventionen umgesetzt.Parallel erfolgen in regelmäßigen Abständen Reflexionsschleifen mit unterschiedlichen Prozessbeteiligten. Ebenso finden regelmäßige Reflexionen im Beraterstaff statt. Durch die laufende Prozessevaluation aus einer Mehrbrillenperspektive, ist es ermöglicht den Prozess immer wieder iterativ anzupassen.

Transformationsprozesse finden in Organisationen bei „laufendem Motor“ statt und es gilt, mit der daraus resultierenden Paradoxie umzugehen. Auf der einen Seite laufen operative Prozesse wie Informationswege, die Organisation des Miteinanders, Beurteilungssysteme etc. weiter und auf der anderen Seite soll gleichzeitig eine Transormation herbeigeführt werden. Jede Organisation hat einen eigenen Lebensweg, in dem es evolutionäre Veränderungen, aber auch krisenhafte Umbruchssituationen gab. Es haben sich immer wieder neue Muster entwickelt, um mit diesen Veränderungen umzugehen. Das ist die DNA einer Organisation! Je größer die Dimension der Veränderung ist, umso größer wird die damit verbundene Paradoxie. Es empfiehlt sich also mit einzelnen Gruppen die Zukunft präfigurativ zu leben.

Anzumerken ist, dass Veränderungen, die evolutionär geprägt sind, von den Organisationsmitgliedern oft gar nicht als Veränderung wahrgenommen werden, da diese langsam und zumeist integrativ entstehen.Krisenhafte Umbrüche dagegen bedeuten harte Schnitte. Der Organisation und ihren Mitgliedern bleibt gar nichts anderes übrig als die Veränderungen zu leben, um zu überleben. Zwar besteht in Transformationsprozessen auf der einen Seite ein Handlungsdruck, der aus dysfunktionalen Gegebenheiten resultiert, auf der anderen Seite besitzen Organisationen auf Grund ihrer Prägung, die Eigenschaft alte Muster zu bewahren. Es gilt also im Prozess eine Balance zwischen dem Bewahren und Verändern zu halten. So können einzelne Gruppen, Abteilungen, Teams etc. die vorweg die Zukunft also neue Strukturen, Prozesse und auch eine andere Kommunikationskultur oder andere Meetingformate in Form eines Protypings leben ihren eigenen Lebensweg und damit die neuen Muster in der jeweiligen Abteilung oder Team entwickeln. Voraussetzung dafür ist die Rahmenbedingen zu schaffen, in dem das Team die Transformation experimentell ausprobieren und immer wieder iterativ anpassen kann. So kann Step by Step implementiert werden. Voraussetzung dafür ist, die Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen das Team die Transformation experimentell ausprobieren und iterativ anpassen kann. Ihre Erfahrungen und neuen Muster können dann in die Organisation getragen und auf andere Bereiche übertragen werden. So kann Step by Step implementiert werden.

7. Abschluss und Ausstieg aus dem Prozess – Beratung Step by Step–Exitmöglichkeiten
Wir bei SUB halten es so, dass wir Beratungsprozesse Step by Step anbieten. Das heißt, wir vereinbaren eine Phase, einen Prozess-Schritt, gehen diesen zusammen, reflektieren dann und entscheiden, ob man den eingeschlagenen Weg gemeinsam weiter gehen will. Was war (nicht) gut in der Zusammenarbeit? Welche aufgetretenen Dysfunktionalitäten wollen das Klientensystem und das Beraterstaff in der Zusammenarbeit verändern?

Transformationsprozesse gelingen nur auf einer tragfähigen inhaltlichen Zusammenarbeit, die ein gutes Miteinander auf Augenhöhe aufweist. Diese kann nicht durch Klauseln oder Langzeitverträge hergestellt werden. Durch die in Schleifen durchgeführte Reflexion der Zusammenarbeit, wird es möglich diese tragfähige Zusammenarbeit herzustellen, zu fördern und gemeinsam zu reifen.

Organisationsentwicklung hat aus unserem Verständnis heraus einen ganzheitlichen Nutzen mit einer tiefgehenden, nachhaltigen Wirksamkeit, die in jeder Organisation, je nach Ausgangslage und Commitment, einen anderen Schwerpunkt hat.

Da Nutzen und Wirksamkeit natürlich immer individuell und subjektiv empfunden werden, haben wir hier Nutzen und Wirksamkeit, aus unseren Erfahrungen und aus den Resonanzen unserer Kunden zusammengestellt.

• Organisationenlernen sich zu hinterfragen – so erlangen sie Bewusstheit und Klarheit über das, was funktional und dysfunktional ist und können auf dieser Grundlage entscheiden, was behalten wir bei, was passen wir an.
• Organisationen lernen iteratives Vorgehen, d.h. jetzt eine Vorgehensweise für den nächsten anstehenden Schritt zu finden und diese dann iterativ anzupassen. Das nimmt den Druck jetzt die einzige richtige Lösung für alle Ewigkeit und für alle noch kommenden noch nicht absehbaren Veränderungen zu finden.
• Organisationen lernen die Merkmale der heutigen Arbeitswelt (Volatilität/Unsicherheit/Komplexität/Mehrdeutigkeit) und deren Auswirkungen auf Organisationen kennen. So können sie selbst einschätzen, wo es Veränderung bedarf und wo nicht.
• Organisationsentwicklung bietet den Raum über Themen zu reflektieren, Prozesse, Abläufe, Strukturen, Führungskultur, Umgang mit Fehlern, sich verändernde Umwelten, Partizipation, Mitarbeiterbindung, DNA der Organisation, darüber in den Austausch zu gehen und gemeinsame erste Steps zur Transformation zu entwickeln.
• Organisationen lernen den Umgang mit verschiedenen Sichtweisen und Perspektiven und wie diese sinnvoll miteinander verbunden werden können.
• Organisationsmitglieder lernen Muster zu erkennen, in Wechselwirkungen und Dynamiken zu denken. So kann sich die Vorstellung von „gut oder richtig, Schuld, geht oder geht nicht“, hinzu „was sind Dynamiken und Wechselwirkungen und wie gehen wir damit gut und funktional um“ verändern.
• Organisationsmitgliederbefähigen sich proaktiver und selbststeuernder zu agieren. Dies erzeugt sowohl auf organisationaler Ebene als auch auf individueller Ebene, die Sicherheit auch unvorhergesehenen Ereignissen nicht hilflos ausgeliefert zu sein. In der Organisation werden so Kompetenzen und Ressourcen gestärkt, um anpassungsfähig zu sein und somit markt- und wettbewerbsfähig zu bleiben.
• Organisationen implementieren Methoden, Formate, Tools, die die Selbststeuerung, Reflexionsfähigkeit, Partizipation und Selbstwirksamkeit fördern. Sie entwickeln diese bei Anwendung bei „laufendem Motor“ direkt und den Erfordernissen anzupassen. Dadurch erweitern sie sowohl auf organisationaler als auf individueller Ebene ihre Handlungsoptionen.
• Die Organisation geht den Weg nicht allein, sondern hat uns als erfahrenen Partner zur Seite. Wir stehen als Sparringspartner zur Verfügung und stellen unseren Blick und unsere Expertise von außen zur Verfügung. So findet, eine kontinuierliche Unterstützung, Anpassung und Ermutigung die neuen, ungewohnten Schritte zu gehen, statt. Erste Wirkungen werden so unmittelbar spürbar.
• Die gemeinsame Prozesserfahrung unterstützt das Wir-Gefühl der Organisation. Das trägt zu einer klaren und höheren Identifikation mit der Organisation bei und hat eine stärkere Mitarbeiterbindung zur Folge.
• Organisationsentwicklung unterstützt Aufgaben- und Rollenklärung, Verantwortungsübergabe- wie Übernahme. Diese Klärung lässt eine Transparenz und Klarheit entstehen, die Energien freisetzt, die dann den Mitarbeitern für die Erledigung der Aufgaben mit einem klaren Rahmen zur Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit zur Verfügung steht.
• Organisationsentwicklung unterstützt Verantwortungsübernahme und -übergabe. So kommt es zu einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe und der natürliche Impuls von Menschen selbst zu gestalten und sich selbst zu steuern bekommt Raum und Rahmen. Das trägt der intrinsischen Motivation von Mitarbeitern Rechnung und erhöht langfristig die Identifikation und Bindung an die Organisation.
• Organisationsentwicklung fördert eine funktionale Führungs- und Fehlerkultur. Ideenkönnen so gewinnbringend Eingang in die Organisation finden, da Mitarbeiter sich äußern können ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
• Organisationsentwicklung klärt die Vision und Positionierung, stärkt die Sinnhaftigkeit. Der gemeinsame Wertekanon wird sichtbar. Den Mitarbeitern wird so die Möglichkeit einer eindeutigen und klaren Identifikation mit der Organisation geboten. Die Mitarbeiterbindung wird gestärkt und sichert der Organisation somit auch nachhaltig seine wichtigste Ressource den/die Mitarbeiter/In
• Organisationsentwicklung fordert ein gemeinsam getragenes Commitment zu entwickeln. Die hilft sich auch bei herausfordernden Situationen, Ereignissen und Umständen auf den gemeinsamen Purpose der Organisation zu fokussieren und unterstützt so auch anstrengende, aufreibende Veränderungen gemeinsam zu meistern.
• Organisationsentwicklung bringt Klarheit und Transparenz bezogen auf Prozesse, Strukturen und Personen in Organisationen. Engagement und Energie in der Organisation kommen den tatsächlichen Arbeitsabläufen und dem Sinn und Zweck der Organisation zu Gute und verpuffen weniger in schwergängigen Prozessen und mühsamen Kommunikationsabläufen.