Ausgangssituation

Bei dem hier beschriebenen Beispiel handelt es sich um eine Stadtverwaltung in Brandenburg mit insgesamt 25 Führungskräften. Neben der Bürgermeisterin gibt es 5 Fachbereiche mit den entsprechenden FachbereichsleiterInnen. Die einzelnen Sachbereiche werden von SachbereichsleiterInnen geführt und die einzelnen Teams in den Sachgebieten von TeamleiterInnen.

Der Impuls die Führungskräfteentwicklung zu initiieren war eine Unzufriedenheit der MitarbeiterInnen. Es zeigte sich, dass teilweise zu wenig geführt wurde oder in Form von patriarchalischen Ansagen, die den MitarbeiterInnen wenig Freiraum zur Gestaltung ließen. Im Gegensatz dazu gab es auch Rückmeldungen seitens der MitarbeiterInnen, dass ein sehr vertrauensvolles Verhältnis zur Führungskraft bestünde und die Aufgaben eigenverantwortlich bearbeitet werden könnten. Die Führungskräfte hingegen bemängelten, dass MitarbeiterInnen teilweise zu wenig Eigenverantwortung übernahmen.

In der Vergangenheit konnten Führungskräfte zwar einzelne Trainings besuchen, die von unterschiedlichen Akademien in Form von offenen Seminaren angeboten wurden. Ein gemeinsames Führungskräftetraining hatte bisher weder innerhalb der einzelnen Führungsebenen, noch übergreifend stattgefunden.

Ziel der Führungskräfteentwicklung war es also, eine gemeinsam gelebte Führungskultur zu fördern, sowie die Interaktion, Partizipation und Feedbackkultur zwischen den Führungskräften selbst zu stärken. Außerdem sollte eine stärkere Eigenverantwortung, Selbstreflexion und damit Selbstführung der Führungskräfte erzeugt werden. Da es zudem stark divergierende Meinungen und Wahrnehmungen zum Thema „Wie führe ich?“ und „Wie ist meine damit verbundene Haltung?“ gab, sollte eine gemeinsame Reflexion darüber erfolgen und proaktive Lösungen geschaffen werden. Ziel war, dass von den MitarbeiterInnen in der Verwaltung eine gemeinsame Führungskultur wahrgenommen wird.

Das Programm war auf insgesamt auf 1 Jahr und 3 Monate angesetzt mit folgenden 7 Modulen:

  • Bild von guter Führung: Starter Workshop – Konstituierungsworkshop 
  • Proaktives lösungsorientiertes Meetingmanagement in Form von Ablaufgestaltung, Partizipation der TeilnehmerInnen und Moderation
  • Motivation fördern – Demotivation vermeiden, (Team-)Ziele vereinbaren und nachhalten
  • Teamentwicklung für Führungskräfte
  • Personalentwicklung als Führungsaufgabe: Rolle, Aufgabe und Verantwortung der Führungskraft Personalentwicklung zu gestalten
  • Umgang mit und Bewältigung von Störungen und Konflikten
  • Abschlussworkshop, Ausstieg aus dem Programm

Alle Module sollten nicht nur inhaltlich geprägt sein, sondern auch immer wieder das Thema persönliche Haltung der Führungskräfte, Übernahme und Übergabe von Verantwortung, den individuell gelebten Kommunikationsstil und die Wechselwirkung dieser Faktoren aufgreifen. Darüber hinaus sollten Gesprächsführung und Feedbackkultur reflektiert und geübt werden und Störungen und Konflikte untereinander thematisiert und bearbeitet werden.

Da es u.a. stark um das Thema Verantwortungsübernahme und -übergabe seitens der Führungskräfte selbst, aber auch in Bezug auf die MitarbeiterInnen ging, sollte diese von Anfang an in der Führungskräfteentwicklung praktiziert werden. Unsere Empfehlung war: Zu der Führungskräfteentwicklung einladen und auf Freiwilligkeit setzen. Wir schlugen vor, einen ersten Konstituierungsworkshop anzubieten, der für alle Führungskräfte Pflicht war, aber in dem von Anfang an transparent war, dass am Ende jede Führungskraft für sich die Entscheidung trifft, ob sie teilnehmen oder aussteigen möchte. In den vorbereitenden Briefinggesprächen war es wichtig die Frage zu klären, wie in dem Konstituierungsworkshop transportiert wird, dass es keine Konsequenzen geben wird, wenn sich jemand gegen das Führungskräfte-Entwicklungs-Programm entscheidet. Wir haben uns entschlossen, dazu die Bürgermeisterin und die FachbereichsleiterInnen in dem Konstituierungsworkshop intensiv in einem Fishbowl zu den Themen Freiwilligkeit, Partizipation und Mitgestaltung der Thematiken zu den einzelnen Modulen, zuinterviewen. So konnten Sie ihre Haltung dazu mitteilen, es konnten aber auch von den TeilnehmerInnen Fragen gestellt werden.

Auch wurde im Vorhinein in den Briefinggesprächen mit der Bürgermeisterin und einigen FachbereichsleiterInnen festgelegt, dass die Inhalte und die Reihenfolge der Module partizipativ mit allen Führungskräften gemeinsam erarbeitet werden sollten. Somit konnten die Führungskräfte eigenverantwortlich entscheiden, welche inhaltlichen Schwerpunkte in den Modulen gesetzt wurden. Bedingung für SUB war, dass es die Verantwortung der TrainerInnen/BeraterInnen ist, das Design für die einzelnen Module zu erstellen, die Settings methodisch zu gestalten und die Steuerung in den Modulen selbst zu übernehmen. Anpassungen wurden von uns basierend auf Resonanzen seitens der TeilnehmerInnen, der gelebten Gruppendynamiken, eigener Beobachtungen von Mustern innerhalb der Gruppe, in Bezug auf Führung etc. auch im Prozess immer wieder vorgenommen.

Begleitend wurden bereichs- und hierarchieübergreifende Entwicklungsgruppen gebildet, die während der gesamten Führungskräfteentwicklung bestehen blieben. Funktion dieser Gruppen war die gemeinsame Reflektion der Wirkung der angewandten Führung, der Umsetzung des Erarbeiteten und aktueller Führungsfragen, aber auch Vorbereitungs- oder Nachbereitungsaufgaben, zu den einzelnen Module zu erledigen. Es war das Ziel in kurzen Reflexionsschleifen iterativ zu lernen, zu reflektieren und zu trainieren.

Um SUB in der Arbeitsweise und in ihrem Ansatz kennenzulernen, gab es einen ersten Teamentwicklungsworkshop mit der Bürgermeisterin und den FachbereichsleiterInnen. Hier wurden Thematiken wie Rollen, Aufgaben und Verantwortungen, das Miteinander in Bezug auf Kommunikationsstil, Feedback und Entscheidungsfindung innerhalb von Meetings aufgegriffen.

Konstituierungsworkshop

Die Einladung zur Führungskräfteentwicklung und die transparente Darstellung des beschriebenen Ansatzes erfolgte in einem persönlichen Brief der Bürgermeisterin an die Führungskräfte. Im ersten Workshop war das Ziel: Gedanken, Wahrnehmungen und Wünsche in Form eines gemeinsamen Bildes von guter Führung und die dafür nötigen Fähigkeiten und Haltungen von Führungskräften transparent zu machen und gemeinsam darüber zu reflektieren. Zudem wurden partizipativ die Themenschwerpunkte erarbeitet und die Reihenfolge der einzelnen Module festgelegt. Außerdem sollte entschieden werden, wer von den Führungskräften an der Führungskräfteentwicklung teilnimmt.

Vor dem Workshop haben wir uns als TrainerInnen bei den TeilnehmerInnen mit unserem Profil in Form eines systemischen Portrait vorgestellt und folgende Vorbereitungsaufgabe initiiert:

„…zur Einstimmung und Vorbereitung auf den ersten Workshop, schicken wir Ihnen einen ersten Artikel zum Thema Führung.

Unsere weitere Bitte an Sie ist, ein „Etwas“ zu Ihrem persönlichen Bild von guter Führung mitzubringen. Das „Etwas“ können Sie ganz kreativ wählen. Es soll ihr persönliches Bild von guter Führung wiederspiegeln. Es kann ein Gegenstand, ein Gedicht, ein Zitat, ein Bild, ein Film, ein Musikstück, ein Sketch oder etwas ganz Anderes sein. 

Wichtig: Bitte denken Sie daran, das Symbol mitzubringen, da wir damit den Einstieg in den Tag gestalten werden.

Außerdem möchten wir Sie dazu einladen, sich in Vorbereitung auf den Workshop zu folgenden 3 Fragen ein paar Stichpunkte zu machen:

  1. Was glaube ich, was unsere MitarbeiterInnen sagen würden, wo deren erlebte Führungskultur von meinem persönlichen Bild von guter Führung abweicht?
  2. Was sind die Führungsstärken und -ressourcen in Ihrer Verwaltung und was braucht es noch, um diese auszubauen?
  3. Was sind die drei wichtigsten Themen aus dem Programm und auf Grund von welchen Erfahrungen und Erlebnissen wird klar, dass Sie diese gemeinsam bearbeiten sollten?

Wir werden mit den Fragen im Laufe des Workshops arbeiten.“

Die Art und Weise als TeilnehmerIn miteinbezogen zu werden (z.B. die freie Entscheidung zur Teilnahme zu haben oder Verantwortung für die Inhalte zu übernehmen) hat im ersten Moment starke Irritation ausgelöst. Zum einen erwarteten die Führungskräfte ein klassisches Training, in dem es theoretischen Input gibt, dann Methoden trainiert werden und die Führungskräfte dazu ihr Feedback geben. Zum anderen gab es ein großes Misstrauen, was die Freiwilligkeit der Teilnahme anging. Dazu kam, dass einige Führungskräfte große Befürchtungen hatten mit allen Führungskräften hierarchieübergreifend und nicht nur auf der jeweils eigenen Hierarchiestufe zu trainieren. Es gab außerdem Unsicherheiten, was Offenheit und Ehrlichkeit angeht, ob man sich im Programm wirklich offen äußern kann und ob die KollegInnen selber ihr ehrliches Feedback mitteilen, aber auch Konflikte nicht lösen zu können. Es stand die Befürchtung im Raum, dass am Ende alles noch schlimmer sein könnte als vor der Führungskräfteentwicklung. Wir haben diese Befürchtungen und Widerstände aufgenommen, indem wir gefragt haben, was es für die TeilnehmerInnen untereinander braucht, um sich darauf einzulassen und was wir als TrainerInnen/Beraterstaff beisteuern können, so dass dies gut gelingt. Wir haben jedoch auch deutlich gemacht, dass das Ansprechen und Bewältigen von Problematiken nur möglich sein wird, wenn gemeinsam darüber reflektiert und Lösungen gefunden werden. Denn was wäre die Alternative? So war der Konstitutierungsworkshop ein dynamisches Kennenlernen und ein intensiver Entscheidungsprozess für Inhalte, Reihenfolge der Module und der eigenen persönlichen Entscheidung teilzunehmen. Am Ende des Workshops haben sich insgesamt 22 von 25 Führungskräften entschieden mitzumachen.

Die weiteren Module in der Führungskräfteentwicklung und Entwicklungsschritte

Umgang und Bewältigung von Störungen und Konflikten

Nachfolgend werden wir beispielhaft anhand eines Moduls aus der Führungskräfteentwicklung einzelne Entwicklungsschritte konkretisiert darstellen. Als das erste Thema nach dem Konstituierungsworkshop wurde das Modul „Umgang und Bewältigung von Störungen und Konflikten“ ausgewählt. Der Wunsch seitens der TeilnehmerInnen war es dazu theoretisches Wissen zu erlangen und Werkzeuge kennenzulernen, wie man als Führungskraft in der Rolle des Moderators Konflikten zwischen den MitarbeiterInnen, aber auch innerhalb des gesamten Führungssystems begegnen und lösungsorientiert mit diesen umgehen kann. Im Vorhinein haben wir Inhalte zur Definition von Störungen und Konflikten zur Verfügung gestellt: Wie Differenzen wahrgenommen werden, welche Arten von Konflikten es gibt und welche Handlungsstrategien Menschen wählen, um Störungen und Konflikten zu begegnen. Wichtig war uns, die Theorie direkt auf selbsterlebte Fälle anzuwenden und diese zu analysieren, zu reflektieren und Vorgehensweisen für den aktuellen Fall und für die Zukunft zu erarbeiten. Folgende Vorbereitungsaufgabe wurde initiiert und sollte in den Entwicklungsgruppen bearbeitet werden:

„Wir brauchen in diesem Modul Fallbeispiele, um praxisbezogen arbeiten zu können. Daher die Bitte: Überlegen Sie sich, welche Fallbeispiele es aus Ihren (Berufs-)Leben gibt, die Sie im Seminar entpersonalisiert besprechen könnten. Es sollten Beispiele sein, wo Sie als Führungskraft zwischen MitarbeiterInnen einen Konflikt erleben und Sie entweder von diesen gebeten werden oder Sie selber die Initiative ergriffen haben (oder noch wollen), den Konflikt zu lösen. Vielleicht gibt es auch Beispiele, wo Sie einen Konflikt mit mind. zwei oder mehr Beteiligten geschlichtet haben und den Sie gern noch einmal reflektieren würden.  Optimal wäre es jedoch, wenn Sie einen Fall einbringen könnten, der gerade aktuell ist.

Sie können die Fallbeispiele gern so abstrahieren, dass Personen nicht erkannt werden. Wichtig ist nur, dass Verläufe etc. geschildet werden können.
Bitte tauschen Sie sich in Ihren Entwicklungsgruppen aus und wählen Sie einen Fall, der dann im zweiten Modul besprochen werden soll. Skizzieren Sie bitte den (bisherigen) Verlauf des Konfliktes, den Kommunikationsstil, aber auch die Dynamiken, die zwischen den Beteiligten entstanden sind. Welche Lösungsversuche gab es, den Konflikt zu bewältigen? Was hat ganz gut funktioniert und was nicht?“

Nachdem wir mit einigen Assoziationsfragen zu den Themen Störungen und Konflikte in den Workshop eingestiegen sind, haben wir eine Wahrnehmungsübung initiiert, die deutlich macht, dass es nicht nur eine Wahrheit in einem Konflikt bzw. Störungen gibt, sondern dass man diese meist aus mehreren unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten kann. Es geht oft nicht darum auszudiskutieren, wer Recht hat, sondern darum, wie man mit unterschiedlichen Blickwinkeln und Interessen umgeht.

Zunächst haben bereichsübergreifende Gruppen erarbeitet, was ihnen bewusster und klarer geworden ist zum Thema Wahrnehmung von Konflikten und was es braucht, um diese zu vermeiden. Anschließend war die Aufgabe zu überlegen, was die Auslöser für Missverständnisse, Störungen oder Konflikte innerhalb des Führungssystem sind und wie das Wissen darum in Anwendung kommen könnte, um diese zu vermeiden.

Natürlich waren dadurch nicht alle Störungen und Konflikte aus der Vergangenheit innerhalb des Führungssystem gelöst, aber es war erstaunlich zu spüren, wie gegenseitiges Verständnis zwischen den Führungskräften entstand. Es entwickelten sich daraus erste Vorstellungen, wie man in Zukunft besser miteinander umgehen und kommunizieren könnte und wie man es im Führungsalltag integrieren kann. Gleichzeitig wurde aber auch sichtbar, dass bis zu diesem Zeitpunkt innerhalb des Führungssystems wenig Austausch und Reflexion auf sozialer Ebene stattgefunden hatte. Die Führungskräfte hatten dementsprechend wenig Vorstellung davon, wie sie sich untereinander auf eine gute Art (kritisches) Feedback geben könnten oder wo sie sich überhaupt einen anderen Umgang miteinander wünschten. Es wurde sehr deutlich, dass versucht wurde alle Themen auf fachlicher Ebene zu klären und somit sich Störungen und Konflikte verhärteten und als charakterliches Defizit der anderen angesehen wurden. Auch wurde durch diesen Austausch deutlich, dass im Führungssystem wenig Werkzeuge und Tools bekannt waren oder praktiziert wurden, um trotz unterschiedlicher Standpunkte zu Entscheidungen zu kommen, die von allen getragen werden.

Diese Erkenntnisse haben wir nachfolgend in den unterschiedlichen Modulen berücksichtigt, indem wir die Vermittlung und Erprobung verschiedener Tools implementiert haben. Diese wurden dann im Führungsalltag angewendet und in den Entwicklungsgruppen reflektiert und angepasst. Auch gab es bereits in diesem Modul die Entscheidung in die noch zu entwickelnde zukünftige Meetingstruktur Settings zu implementieren, die Themen, die sich nicht auf rein inhaltlicher Ebene lösen lassen, auf sozialer Ebene aufnehmen.

Im weiteren Verlauf des Workshops gab es dann einen ersten theoretischen Input und das Bearbeiten des mitgebrachten Fallbeispiels. Die erste Aufgabe war, innerhalb der Entwicklungsgruppen, den mitgebrachten Fall nach Art des Konflikts, Aggregatzustand und Strategien, Eskalationsstufen und Kommunikationsstil zu analysieren.

Danach stellten die Gruppen ihren mitgebrachten Fall und daraus resultierende Analyse-Ergebnisse vor, da zu einem späteren Zeitpunkt im Workshop eine andere Gruppe das Fallbeispiel in Bezug auf mögliche Vorgehensweisen zur Konfliktlösung bearbeiten sollte. Anstatt nun in Diskussion zu gehen, was die richtige Vorgehensweise wäre, waren nach der Ergebnisvorstellung erst einmal nur Verständnisfragen an die Fallgeber zu dem Gehörten gestattet. Als diese gestellt und beantwortet waren, holten wir zu folgenden Fragen die Resonanz der TeilnehmerInnen ein: Welche Wirkung hat Fragetechnik in Form nur Fragen zu stellen, Antworten aufzunehmen, ohne sofort in einen Austausch oder eine Diskussion zu gehen. Wie könnte Fragetechnik in der Konfliktbearbeitung eingesetzt werden? Wie könnte Fragetechnik, auch innerhalb des Führungssystems, angewendet werden, um Störungen und Konflikte zu vermeiden bzw. zu bearbeiten?

Es folgte ein weiterer theoretischer Input zu Möglichkeiten und Interventionen zur Konfliktlösung. Die anschließende Aufgabe war, dass die jeweiligen anderen Gruppen das vorgestellte Fallbeispiel in Bezug auf mögliche Vorgehensweisen zur Konfliktlösung bearbeiten. Folgende Aufgabe wurde gestellt: „Erarbeiten Sie für die andere Gruppe eine Empfehlung für den Umgang mit dem Konflikt. Beraten Sie die andere Gruppe als wären sie Ihre KlientInnen und Sie sind die BeraterInnen. Geben Sie Empfehlungen ab, die angenommen werden können. Vermeiden Sie Aussprachen wir „Du musst…“ Danach reflektierten die Fallgeber, welche gehörten Empfehlungen sie als funktional und gut empfinden und anwenden möchten, aber auch welche Empfehlungen sie nicht annehmen wollen und was dazu geführt hat.

Wir reflektieren die Wirkung der angewendeten Tools und Kommunikationsformate immer wieder auf der Metaebene. Dadurch entsteht, ein Verständnis und Bewusstsein dafür, dass es Zusammenhänge und Wechselwirkungen in Bezug auf Organisationsstrukturen gibt und dafür wie bestimmte Abläufe definiert sind. Es wird deutlich, dass es keine böswillige Haltung der Kollegin/ des Kollegen ist gegen einen bestimmten Vorschlag zu votieren, sondern an deren/dessen Rolle und Verantwortung geknüpft ist, durch die eine bestimmte Perspektive eingenommen wird.

Nach der inhaltlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Konflikte und der Reflektion der erlernten Tools auf Metaebene, konnten wir beobachten, dass bei den TeilnehmerInnen eine Haltung von Offenheit und Neugierde entstand, das Erlernte anzuwenden. Wir sahen den Boden bereitet, um sich in einer besonderen Form Feedback zu geben. Wir nennen diese Methode Feedbackzirkel.

Nach einer ersten Irritation aufgrund des neuen Formatsund der Ungewissheit, welches Feedback man wohl von den KollegInnen bekommt, was man selbst der Kollegin/ dem Kollegen an Rückmeldung geben möchte und wie das am besten zu übermitteln ist, lassen sich alle TeilnehmerInnen darauf ein. Im Anschluss an die Übung erfragen wir, welche Wirkung es hat, sich auf diese Art Feedback zu geben und in Kontakt zu kommen. Insgesamt ist die Resonanz sehr positiv. Rückmeldungen, dass man sich näher käme, die Dinge aussprechen könnte ohne gleich in Diskussion zu gehen und dass diese Art von Rückmeldungen im Alltag viel zu kurz käme, sind nur einige wenige Beispiele, die genannt werden.

Den Abschluss des 3tägigen Workshop ist eine Reflexion in den Entwicklungsgruppen: Was von dem, was wir in den 3 Tagen erarbeitet haben, gilt es für uns zu bewahren? Wie können wir das erreichen?

Folgende Nachbereitungsaufgabe schloss sich nach dem Training an:
„Bitte vereinbaren Sie mit Ihrer Entwicklungsgruppe zwei Treffen.
Hier die Aufgabe für das erste Treffen: Wir möchten Sie einladen, in Ihren Entwicklungsgruppen das Erlernte aus dem Modul „Umgang mit Störungen und Bewältigung von Konflikten“ zu vertiefen und gleichzeitig, eigene Führungs-Anliegen zu besprechen und zu reflektieren.

Wir laden Sie ein, mit der Methode der kollegialen Fallberatung zu arbeiten [Ablauf wurde in einem gesonderten Anhang beschrieben]. Bearbeiten Sie bitte in Ihrer Entwicklungsgruppe einen eingebrachten Fall mittels der kollegialen Fallberatung. Fälle können konfliktäre Situationen zwischen MitarbeiterInnen sein, die Sie moderieren wollen, oder auch andere Führungsanliegen, die Sie für sich reflektieren möchten und zu denen Sie die Sichtweisen und Empfehlungen Ihrer KollegInnen hören möchten.

Bitte achten Sie darauf, dass Sie sich wirklich an den Ablauf der kollegialen Fallberatung halten. Bestimmen Sie dazu eine/n Wächter/in der Spielregeln, die die Einhaltung des Ablaufs einfordert, falls Sie abweichen sollten.

Das Ziel ist auf der einen Seite, das eigene Führungsverhalten mittels einer Fallberatung zu reflektieren und auf der anderen Seite, Fragetechniken zu trainieren. Denken Sie bitte daran offene Fragen zu stellen.“

Teamentwicklung, Teamarbeit und Teamsteuerung als Führungsaufgabe

Nach diesem ersten Themenblock, gab es dann eine Vorbereitungsaufgabe für das kommende Modul „Teamentwicklung, Teamarbeit und Teamsteuerung als Führungsaufgabe“, die sowohl individuell als auch in den Entwicklungsgruppen bearbeitet werden sollte.

„Einladung zur Reflektion und Aufgabenstellung für die Entwicklungsgruppen. Heute erhalten Sie von uns das erste Skript zum Thema „Teams und Teamentwicklung“. Bitte lesen Sie sich das Skript durch und beantworten Sie individuell für sich folgende Leitfragen:

  1. Arbeiten Ihre Mitarbeiter in echten Teams oder eher in Gruppen-Konstellationen bzw. in Vorstufen von Teams?
  2. Wie definieren Sie für sich den Begriff Teamentwicklung bzw. Entwicklung von Arbeitsgruppen und was heißt das für Sie als Führungskraft in der Durchführung?
  3. In dem Skript werden auf den Seiten 7-22 die Teamphasen beschrieben, die ein jedes Team immer wieder im Teamleben durchläuft. Wo ordnen Sie das gesamte Führungsteam ein und an welchen Merkmalen machen Sie dies fest?

Skizzieren Sie kurz Ihre Antworten und bringen Sie diese bitte zum nächsten Modul mit!
Haltungs-Werteübung:
Im Anhang erhalten Sie eine Übung, die Werte und damit verbundenes Verhalten sichtbar macht. Auf den ersten beiden Seiten finden Sie den Teil, den Sie bitte als erstes für sich individuell durchführen, um die Werte zu erfassen, die Ihnen wichtig sind. Auf der weiteren Seite ist dann beschrieben, wie dazu der Austausch in den Entwicklungsgruppen stattfinden kann.“

So ging die Reise weiter… Es kam im Laufe der Zeit immer wieder zu Irritationen auf Grund von unterschiedlichen Sichtweisen und der damit verbundenen Haltung. Auch die Art des Arbeitens mit neuen Methoden bildete wiederholt eine Herausforderung für die Führungskräfte. Immer wieder ging es darum, gemeinsam zu reflektieren und Commitment zu dem gemeinsamen Bild von guter Führung zu erreichen. Dieser intensive Austausch, die Anwendung in der Praxis verbunden mit der Reflektion in den Entwicklungsgruppen, schuf nach und nach eine konsistent gelebte Führungskultur und ein einheitliches Führungsteam über die einzelnen Führungsebenen hinweg. Dies spiegelte sich auch in den Rückmeldungen der MitarbeiterInnen wider. Am Ende waren die Führungskräfte stolz darauf, was sie erreicht hatten.

Meisterstück – Abschluss der Führungskräfteentwicklung

Zum Abschluss der Führungskräfteentwicklung suchten sich die Entwicklungsgruppen ein Führungsthema, das sie in Form eines interaktiven Workshop bearbeiteten. In dem Modul „Proaktives lösungsorientiertes Meetingmanagement“ bekamen die TeilnehmerInnen Handwerkszeug, um interaktive Meetings und Workshops in den, im Folgenden bildlich dargestellten, Dimensionen zu gestalten.

Sozial/gruppendynamisch, Interventionsmöglichkeiten

Inhaltliche Themen erarbeiten, Interventionsmöglichkeiten

Raumgestaltung, Gruppenzusammensetzung, Visualisierungen etc.

Zeitliche Dimensionen in Form von Timeboxing, Arbeitszeiten, Visualisierungen etc.

Folgende Themen wurden von den Entwicklungsgruppen gewählt:

  • Beibehalten von guten Gesprächen mit MitarbeiterInnen, nach den gewonnenen Erkenntnissen im Führungskräfteseminar
  • Entwicklung eines passenden Tools zur Feststellung der Mitarbeiterzufriedenheit in der Zukunft
  • Vom Ich zum Wir: Wie können wir das gemeinsame Bild von Führung in Zukunft bewahren und wie können und wollen wir die Methode der kollegialen Fallberatung in Zukunft beibehalten?

Es folgten die interaktiven Workshops zu den Themen, in denen viele Methoden aufgegriffen wurden, die im letzten Jahr vermittelt, angewandt und intensiv diskutiert wurden. Dies bildete einen schönen und würdevollen Abschluss der Führungskräfteentwicklung.