Ausgangssituation

Bei der Organisation handelt es sich um ein inhabergeführtes Unternehmen, das in einem Dienstleistungssegment projektbezogen seine Leistungen anbietet. Das Unternehmen ist an zwei Standorten ansässig und kann mit einem Team aus 40 erfahrenen MitarbeiterInnen (MA) und ausgewiesenen SpezialistInnen alle Leistungsphasen der Dienstleistung abdecken.
Am Hauptstandort sind derzeit 30 MA beschäftigt und am zweiten Standort 8 MA. Die Unternehmensstruktur umfasst neben dem Inhaber fünf GeschäftsleiterInnen, die ebenfalls als TeamleiterInnen (TL) in einzelnen Projekten agieren. Die TL tragen die Verantwortung für die wirtschaftlichen, inhaltlichen und personellen Notwendigkeiten innerhalb eines Projektes. Die TL sind Ansprechpartner für die ProjektleiterInnen (PL) und sind das Bindeglied zur Geschäftsleitung. Neben den TL sind die PL für die Umsetzung der einzelnen Projekte mit einem oder mehreren ProjektmitarbeiterInnen (PM) zuständig.

Aufgrund der steigenden Anzahl an Projekten und die damit verbundene steigende MA-Anzahl, gewinnt das Thema Verantwortungsübernahme durch MA und Verantwortungsübergabe durch Führungskräfte an Brisanz. Es gibt viele neue und junge MA, denen es noch an Projekterfahrung und fachlicher Kompetenz fehlt. Zur Qualitätssicherung sind viele Abläufe standardisiert worden. Diese Verfahren werden jedoch häufig nicht ausreichend eingehalten.
Insgesamt fehlt es zudem an der notwendigen Übernahme von Verantwortung auf der Projektebene. Team- und standortübergreifend wird außerdem ein mangelhaftes Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl beschrieben. Dies ist u.a. dadurch begründet, dass die MA laut eigener Aussage nicht mehr wissen, was der/die KollegIn macht. Innerhalb der einzelnen Projektteams wird die Zusammenarbeit und der Zusammenhalt der MA als gut beschrieben.
Im Kontext der zunehmenden Anzahl von MA und Projekten, gewinnt zudem die Frage der „richtigen“ Projekte an Bedeutung. Derzeit gibt es viele kleinere Projekte. Diese sind zwar notwendig, um die Mitarbeiter kontinuierlich zu beschäftigen. Damit mangelt es aber an der notwendigen Kapazität für größere Projekte. Durch die nicht als ausreichend empfundene Verantwortungsübernahme auf Projektebene, fehlt es an notwendigen Ressourcen in der Geschäftsleiterebene, um eine gute und effektive Akquisestrategie und -durchführung sicher zu stellen.

Zielstellung – was sollte erreicht werden?

Ziel des Veränderungsprozesses war es, eng miteinander zusammenhängende Veränderungen zu initiieren und strukturell, prozessual und kulturell in der Organisation zu verankern:

  • Entwicklung einer Organisationsstrategie, die eine Zukunftsvision enthält; Formulierung der übergeordneten Unternehmensziele, um das Setzen von Prioritäten zu gewährleisten
  • Gemeinsame Identität und Wir-Gefühl in Bezug auf übergeordnete Ziele fördern, um das Selbstverständnis als Mitgestaltende und mitverantwortliche MA standortübergreifend zu verankern
  • Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme und -übergabe in den Projektteams fördern
  • Einstellungsverfahren adaptieren, um MA zu gewinnen und zu binden, die über die nötigen Kompetenzen, Erfahrungen und innere Haltung verfügen, um Verantwortungsübernahme zu sichern
  • Strukturellen Rahmen für die zukünftige Akquisestrategie und -tätigkeit schaffen
  • Schaffung von Strukturen und Formaten, die die Akquise von „größeren“ Projekten ermöglichen

Vorgehensweise – Analyse

Auf der Grundlage des Briefinggesprächs und des Austauschs innerhalb der Angebotspräsentation wurden erste Hypothesen zu den vorhandenen Dynamiken in Bezug auf die Zielstellung formuliert. Anhand dieser Hypothesen wurden halbstrukturierte Interviewleitfäden formuliert. In den Interviews wird mit systemischen Fragetechniken gearbeitet. Um eine möglichst differenzierte, authentische Erfassung der Perspektive der/des Interviewten zu ermöglichen, wird nach exemplarischen Erläuterungen gefragt. Es wird ein repräsentativer Querschnitt an Organisationsmitgliedern aus allen Unternehmensbereichen, Hierarchieebenen und Positionen interviewt.

Die Auswertung der Interviews erfolgte mittels einer Querschnittanalyse. Hier wurden Sachverhalte, die von den Organisationsmitgliedern wiederholt benannt wurden, in Bezug auf rollenabhängige Dynamiken und Wechselwirkungen untersucht. Es wurde ausgewertet, was die Verantwortungsübernahme bzw. – übergabe erschwert. Erfasst wurden auch die Gegebenheiten, die im Veränderungsprozess bewahrt und gestärkt werden sollen.

Analyse – mittels beobachtender Begleitungen

Es galt sowohl die funktionalen als auch die dysfunktionalen Muster zu erfassen, welche die Stärken bzw. Schwächen in den Interaktionen zwischen den Organisationsmitgliedern selbst und zwischen Führung und MA im Meeting- und Entscheidungsmanagement darstellten. Auf der anderen Seite sollten die dysfunktionalen Muster identifiziert werden, die einer guten und effektiven Kommunikation, der Verantwortungsübergabe aber auch -übernahme im Meeting- und Entscheidungsmanagement im Wege stehen. Dysfunktionale Muster sind in der Regel an strukturelle, organisatorische und verhaltensbedingte Gegebenheiten geknüpft.  

Außerdem wurden in Form einer Dokumentenanalyse vorhandene Arbeitsplatzbeschreibungen sowie Checklisten für die Qualitätssicherung im Projektgeschehen etc. analysiert.

Auswertung der Analyse – Hypothesenbildung Verantwortungsübernahme und -übergabe

In internen Workshops wurden mit den Beratern von Schönfeld Unternehmensberatung (SUB) die Analyseergebnisse ausgewertet. Es wurden – basierend auf unterschiedlichen Beraterperspektiven – Hypothesen zu den Ursachen der vorhandenen Dysfunktionalitäten gebildet. Das Mehrbrillenprinzip findet in all den Prozessen, die wir betreuen, seine Anwendung.

Folgende Hypothesen wurden gebildet

Das derzeitige Dilemma besteht darin, Ressourcen inkl. Zeit für Organisationsentwicklung zu schaffen, ohne die laufende Projektarbeit und Koordinationsaufgaben zu vernachlässigen.
Um diese Wachstumsschmerzen zu verkraften, sind Meeting-Formate erforderlich, welche den derzeitigen Abstimmungs- und Koordinationsaufwand strukturieren, damit reduzieren und ein organisationales Lernen bei laufendem Motor ermöglichen. Um diese Wachstumsschmerzen zu verkraften, ist ein Fahrplan mit klaren Prioritäten erforderlich, der in iterativen Schleifen angepasst wird. Entscheidend ist auch das Schaffen interner Transparenz bezüglich des Fahrplans. Die Idee, wo die Reise hinführt, soll für alle greifbar sein: Was sind die übergeordneten Ziele? Welche Rolle spielen die einzelnen Projekte und OE-Maßnahmen darin?

Zentraler Bestandteil des Geschäftsmodells ist eine Mischung aus kleineren und größeren Projekten. Die Herausforderung besteht hierbei darin, ausreichende Flexibilität bei projektübergreifendem Personaleinsatz zu gewährleisten, ohne die erforderliche projektinterne personale Kontinuität zu gefährden.
Die derzeitige Verwendung von Personal als flexibel einsetzbare Ressource bedeutet – organisationspsychologisch betrachtet – eine hohe Belastung. Auf Dauer verhindert sie die Identifikation mit der eigenen Tätigkeit und bedeutet damit eine bedeutende Verringerung der MA-Motivation. Entscheidender Stressor dabei ist die Beeinträchtigung der Möglichkeiten selbstbestimmt zu arbeiten. Selbstbestimmt zu arbeiten meint hier die Möglichkeit sich bezüglich des Inhalts und der Menge der Arbeit an den eigenen Prioritäten und Ressourcen zu orientieren. Die Gefährdung der MA-Motivation bedeutet zusätzlich auch die Gefährdung der, gerade in einer Wachstumsphase erforderlichen, MA-Bindung. Ist Letztere beeinträchtigt, kann dies in mangelnder Kontinuität und Zugehörigkeitsgefühl – sichtbar durch ungewollt viele Kündigung – resultieren.
Um die mit Multi-Teaming einhergehenden Belastungen zu minimieren und gleichzeitig einen möglichst effektiven Einsatz von Personal zu gewährleisten, sind transparente Entscheidungskriterien und -formate bezüglich des Personaleinsatzes unerlässlich. Ohne ein klares, transparentes Multi-Teaming-Konzept, werden Teamentwicklungsmaßnahmen, wie z.B. gemeinsam gestaltete Abende zur Steigerung des Wir-Gefühls, ebenso wirkungslos bleiben, wie Steuerungsinstrumente zur Verantwortungsübergabe und -übernahme auf Projektebene. Als Resultat kann der Eindruck einer, durch persönliche Sympathien und Antipathien beherrschte Personalpolitik entstehen. Ein fehlendes Multi-Teaming Konzept kann seine Spuren in der Organisation in Form von mangelnder Kontinuität und Zugehörigkeitsgefühl (z.B. sichtbar durch ungewollt viele Kündigungen) hinterlassen.
In der beschriebenen Organisation hat sich eine Firmenkultur etabliert, in der Personalentscheidungen individuell und situativ getroffen werden. Als kleines Unternehmen hat dies eine familiäre und vertraute Atmosphäre gefördert. Im Kontext der wachsenden MA-Anzahl sind diese Muster dysfunktional. In einer größeren, wachsenden Firma erzeugen sie den Eindruck der Beliebigkeit und einer auf persönliche Sympathien und Antipathien basierende Personalpolitik. Werte wie MA-Motivation und -bindung werden damit gefährdet.

Dringend erforderlich ist außerdem eine transparente, an klaren Kriterien orientierte Gehaltspolitik und Personalentwicklung. Auf Führungsebene sind dafür eine Haltung und Kommunikationsstil erforderlich, in der die bewusste Verteilung von Aufmerksamkeit und Anerkennung als Führungsaufgabe verstanden, angenommen und gelebt wird.

Prozessarchitektur – Interventionen, die durchgeführt wurden

In weiteren Reflexionsgesprächen mit der Geschäftsleitung wurde die Entscheidung getroffen, alle kommenden Prozessschritte als partizipativen Prozess zu gestalten. Das bedeutete Repräsentanten aller organisationalen Positionen in zukünftige Workshops mit einzubeziehen und an den zu treffenden Entscheidungen zu beteiligen.

Zusätzlich wurde beschlossen eine hierachie- und bereichsübergreifende Resonanzgruppe zu bilden. Ihre Aufgabe war es, die Wirkung des Prozesses, Dynamiken und Wechselwirkungen etc. aufzunehmen und gemeinsam mit den Beratern zu evaluieren.

Auf das Bilden einer Steuerungs- und Lenkungsgruppe wurde auf Grund der Unternehmensgröße verzichtet.

Zu Beginn des Prozesses fand mit allen MA ein Kick-Off Workshop statt, in dem die Ziele des Veränderungsprozesses und die weitere Vorgehensweise transparent gemacht wurden. Gleichzeitig gab es die Möglichkeit, für alle Organisationsmitglieder in einem interaktiven Austausch ihre Resonanzen und Anregungen einzubringen. Am Ende des Kick-Off Workshop wurde die Resonanzgruppe gebildet.

Entwicklung des Multi-Teaming-Konzeptes

In interdisziplinären Workshops und darauf folgenden, iterativen Schleifen ist ein Multi-Teaming-Konzept entstanden, was sowohl die Teamzugehörigkeit sichert, als auch die nötige Flexibilität im Personaleinsatz zulässt.
Ein Bestandteil des Konzepts waren Formate für die Verantwortungsübernahme seitens der PM aber auch für die Verantwortungsübergabe seitens der TL und PL. Die PL sollten zukünftig in den Projektteams die Rolle des Facilitators, des Befähigers einnehmen. Die TL sollten entlastet werden, so dass mehr Raum für strategische Arbeit möglich wurde.

Entscheidender Faktor für das Gelingen des Multi-Teaming-Konzeptes war die Einführung einer Projekt-Portfoliogruppe. Vor dem Veränderungsprozess wurde bilateral zwischen Inhaber und TL entschieden, welche Projekte ins Portfolio aufgenommen werden sollten. Der Personaleinsatz wurde anschließend ad hoc geplant, was „Personalhopping“ hervorrief. Durch die spontanen Wechsel zwischen Projekten gingen Orientierung und Teamzugehörigkeit für die MA verloren. Durch den Veränderungsprozess wurde die Entscheidung, welche Projekte aufgenommen werden, der Projekt-Portfolio-Gruppe übertragen. Diese sollte ihre Abwägungen nun an folgenden Leitfragen orientieren:

  • Strategische Positionierung: Entspricht das kommende Projekt dem, was wir wirklich machen wollen? Dient das Projekt der Reputation und Qualifikation des Unternehmens?
  • Wirtschaftlichkeit: Stimmt das Projekt in Bezug auf Geben und Nehmen?
  • Ressourcen und Qualitätsmanagement: Können wir das Projekt mit den vorhandenen Personalressourcen in unserem Qualitätsanspruch gut umsetzen?
Team-Autonomie und -Selbststeuerung

Die Größe der Teams besteht aus maximal acht PM. Die Projekte werden in den Teams von min. zwei bis fünf MA bearbeitet. Die Teams entscheiden komplett autonom, wie sie die Projekte bearbeiten und wie die Aufgaben innerhalb des Teams verteilt werden. Ein Eingreifen in die einzelnen Teams durch die Geschäftsleitung, andere TL oder PL ist nicht möglich. Es gibt also keinen Zugriff auf Personalressourcen aus anderen Teams – auch bei Projektkrisen und Belastungsspitzen.

Meeting- und Entscheidungsformate der Projektteams

Die Projektteams arbeiteten mit einem Kanban Board und treffen sich innerhalb einer Arbeitswoche zu mehrfachen Daily’s nach Bedarf und Projektphase. Die Aufgaben, die innerhalb des Projektes zu bearbeiten sind, werden eigenverantwortlich gezogen. Der/die PL hat hierbei die Aufgabe des Facilitators. Er/sie gibt Hilfestellungen und hinterfragt mittels Fragetechnik, was nötig ist, um bestimmte Herausforderungen zu meistern und mit wem es einer bilateralen Abstimmung nach dem Daily bedarf.

Des Weiteren gibt es regelmäßige Projekt-Reviews, in denen die Projektteams den Projektfortschritt inhaltlich reflektieren, sich abstimmen und Entscheidungen treffen. Neben den Reviews gibt es regelmäßige Projektretrospektiven/Projektreflexionen. Hier wird die Zusammenarbeit in der Projektgruppe reflektiert, sich untereinander Feedback gegeben und hinterfragt, welche internen Prozesse innerhalb der Projektgruppe zu optimieren sind und wie dies umgesetzt werden kann.

Meeting- und Entscheidungsformate eines gesamten Teams

Es gibt eine regelmäßige Stehung mit allen Teammitgliedern (TM). Frequenz und Dauer wird mit den TL und dann mit den Teams vereinbart. Der/die TL ist der/die „LeiterIn der Dinge“ (ModeratorIn der Stehung).

Jedes TM beantwortet bei der Stehung folgende Fragen in Form eines kurzen Statements und visualisiert seine Antworten auf Moderationskarten:

  • TeamleiterIn:
    • Welche Projekte sind in der Pipeline? Welche Entwicklungen gibt es bei den Projekten in der Pipeline, die interessant und wichtig für sie sind?
  • Teammitglieder:
    • Welche elementaren Dinge/Vorkommnisse gibt es in meinen Projekten und Aufgabenbereiche, die interessant und wichtig für die anderen TM sind?
    • Mit wem will oder muss ich mich bilateral austauschen?
    • Brauche ich Unterstützung und wenn ja, wie und wo? Hier findet das Multi-Teaming statt
Portfolio-Meeting

Immer, wenn klar ist, dass ein neues Projekt ins Team kommt, wird ein Portfolio-Meeting innerhalb des Teams einberufen. Der TL benennt hier die entscheidenden Merkmale des neuen Projekts (Größe, Dauer, Herausforderungen, erforderliche Kompetenzen, …). Danach gibt es die Gelegenheit Verständnisfragen zu stellen. Der TL fragt dann, wer Interesse hätte das Projekt zu übernehmen. Nachdem sich TM gemeldet haben, wird hinterfragt, ob die für das Projekt notwendigen Ressourcen und Kompetenzen bei denjenigen, die sich gemeldet haben, vorhanden sind. Wenn nicht, gibt es einen Austausch dazu, was es bräuchte bzw. welche Person mit ins Projekt gehen müsste, damit das Projekt gelingen kann. Falls sich keiner oder nicht genügend Personen melden, hat jeder die Gelegenheit ein Statement dazu abzugeben, was für ihn dagegenspricht, das Projekt zu übernehmen und was es bräuchte, damit er das Projekt übernehmen könnte. Der TL hat die Gelegenheit dazu Stellung zu beziehen: Inwieweit kann er dem entgegenkommen? Inwieweit sieht er Lösungsmöglichkeiten? Dann gibt es wieder die Gelegenheit das Projekt zu „ziehen“. Wenn immer noch keiner oder zu wenige das Projekt ziehen, hat der TL den Hut auf. Er entscheidet, wer das Projekt bearbeitet.

Die Einführung des Multi-Teaming-Konzeptes erfolgte Team für Team in iterativen Schleifen. Es wurde in Nuancen iterativ an die Projektgegebenheiten und die Erfordernisse und Bedürfnisse der unterschiedlichen Teams angepasst.

Leader-Development – Mitarbeiterführung und -befähigung und Sparring der Führungskräfte

An diesen Workshops und individuellen Sparringseinheiten nahmen alle Organisationsmitglieder teil, die in der Personalführung aktiv sind. Ziel war es, sowohl Führungshandwerkzeug zu trainieren, als auch die Anwendung der neuen Praktiken und Methoden zu üben. So sollte den Führungskräften das Einfinden in die Rolle des Facilitators ermöglicht werden und MA damit zu befähigen.
In diesen Workshops wurde immer wieder reflektiert, welche Stufe der Verantwortungsübergabe erreicht werden soll und welche Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheiten in den Projektteams gegeben sein müssen, um Verantwortungsübergabe und -übernahme in der gewünschten Form zu ermöglichen. Dies wurde ermöglicht durch die Offenheit der Geschäftsleitung möglichst viel Selbststeuerung in den Projektteams zu fördern. In diesen Workshops entstanden auch die ersten Visionen zur eigenverantwortlichen An- und Abwesenheiten-Koordination, Urlaubsplanung und Rekrutierung und Einstellung zukünftiger Kollegen in den Projektteams.

Damit war klar, dass auch dazu die dementsprechenden Formate und Wege zu definieren waren.

Workshop: Kompetenzkriterien – Karrierewege – Gehaltsmodelle

Im Anschluss an das Leader-Development fand ein Workshop mit den Geschäftsleitern und Repräsentanten (PM und PL) statt. Anstoß dazu war zum einen, der Wunsch der Führungskräfte nach möglichst viel Selbststeuerung innerhalb der Projektgruppen. Zum anderen waren für die Organisationsmitglieder die Entwicklungsstufen der Karrierewege in der Organisation intransparent und welche Kompetenzen dafür erwartet und gefordert werden. In einem ersten Workshop mit den Geschäftsleitern wurde aufgezeigt, wie unterschiedliche Kompetenzkriterien definiert werden und beobachtbare Kriterien abgeleitet werden könnten. Außerdem gab es Input zu möglichen Formen von Karriereschritten, die es losgelöst von hierarchischen Positionen und mehr orientiert an Rollen geben könnte. Nicht zuletzt wurde auch auf alternative Gehaltsmodelle eingegangen, die partizipativ und transparent sind.

Mit der Geschäftsführung, teilnehmenden Repräsentanten, den PL und PM wurde der erste Workshop reflektiert und ein Weg erarbeitet, wie die Transformation erfolgen könnte.

Workshops – Definition transparenter Kompetenzkriterien, Gehaltsstufen und Karrierepfade

Aus dem vorherigen Workshop bildete sich eine interdisziplinäre Gruppe, die für die einzelnen Rollen in der Organisation Kompetenzkriterien ableiteten, Karrierepfade definierten, die es für die jeweiligen Rollen unabhängig von hierarchischer Positionen geben könnte und in welchen Gehaltsspannen sich diese wieder finden könnten.

Reflektiert wurde auch, wie zukünftig Gespräche zur Einschätzung der Kompetenzen zwischen MA und TL stattfinden könnten. TL sollten ihre Einschätzungen zu ihren TM mit diesen individuell austauschen. Das Ziel war, partizipativ und konsensual zu einer gemeinsamen Einschätzung anhand klarer Kompetenzkriterien zu kommen und daraus die Einordung in die Gehaltsspanne abzuleiten. Der Weg sollte weg von starren Beurteilungssystemen durch den Personalverantwortlichen hin zur gemeinsamen Einschätzungs- und Feedbackkultur führen.

Im nächsten Schritt des Veränderungsprozesses ist nun geplant, die erarbeiteten Kompetenzkriterien und Karrierephasen in den einzelnen Projektteams transparent zu machen und die Resonanzen dazu aufzunehmen. Diese sollen dann abschließend von der interdisziplinären Karriere- und Gehaltsgruppe iterativ angepasst werden. Der beschriebene Veränderungsprozess ist also noch nicht abgeschlossen.

Wirkung des Erreichten und Ergebnis der bisherigen Organisationsentwicklung

Die Einführung der Projekt-Portfolio-Gruppe inkl. des Meetingformates, in dem entschieden wird, ob und wie Projekte aufgenommen und initiiert werden, hat wesentlich dazu beigetragen, dass eine Konstanz im Team für die PM gegeben ist. Dadurch ist ein Stück weit „Ruhe“ in das System gekommen.

Durch die Einführung des Multi-Teaming-Konzeptes ist es gelungen, die gewünschte Verantwortungsübergabe und -übernahme zu initiieren. Mithilfe des digitalen Kanban-Boards ziehen sich die PM eigenverantwortlich ihre Aufgaben und übernehmen damit die Verantwortung diese zu bearbeiten. Die PL stehen als Unterstützer zur Seite. Somit wird mit einem Pull- statt einem Push-Prinzip gearbeitet.

Das Arbeiten mit dem Board bringt eine große Transparenz in das ganze Projekt. Es können Verknüpfungen innerhalb des Projektteams und zu Schnittstellen herbeigeführt werden und Dynamiken und Wechselwirkungen schnell erkannt und – wenn nötig – gelöst werden.

Die Teamkonstanz hat die Wirkung, dass eine größere Verbundenheit im Team auf der einen Seite und auf der anderen Seite bezüglich dem zu bearbeiteten Projekt entstanden ist. Durch die Daily‘s sind schnelle Anpassungen in Bezug auf Aufgaben und Entscheidungen möglich. Der Wechsel zwischen Daily‘s und Projektreviews hat das gemeinsame, iterative Lernen intensiviert.
Organisationsmitglieder beschreiben, dass durch die veränderten Formate und Meetingdesigns ein neuer Kommunikationsstil geprägt wird, durch den fokussierter und proaktiv Lösungen entwickelt werden und Meetings damit zeit- und zieleffektiver sind.

Zwar sind die strategischen Aufgaben der TL nicht weniger geworden, jedoch hat im operativen Geschäft größtenteils eine Entlastung stattgefunden.

Folgende Prozessschritte 

  • Wer macht welche Aufgaben und hat welche Verantwortungen? – Klärung mit interdisziplinärer Zusammensetzung, in Bezug auf Schnittstellen und deren Problematiken
  • Schnittstellenproblematik zwischen einzelnen Abteilungen lösen durch die Erweiterung des Multi-Teaming-Konzepts
  • Umsetzung Kompetenzkriterien und Gehaltsstufen – Veröffentlichung innerhalb der Teams
  • Erarbeitung und Implementierung einer Strategie für neues agiles Feedback-/Beurteilungssystem anhand der Beurteilungskriterien innerhalb der Teams
  • Auswahlverfahren für die Einstellung von neuen MA erarbeiten und Implementierung durch Projektteams und für weitere Einstellungen außerhalb von Projektteams, wie z.B. der Öffentlichkeitsarbeit oder Officebereiche