Ausgangssituation
Zweitägige Teamentwicklung für die Abteilung Personalentwicklung eines
Landesverbandes – Berufs- und Unfallversicherungsanstalt, mit acht Teilnehmerinnen.
Aufgrund struktureller Veränderungen in der Organisation sowie externer Einflussfaktoren, die Dynamiken und Wechselwirkungen mit sich bringen, gilt es für die Personalentwicklung des Landesverbandes diesen Herausforderungen zu begegnen. Die Abteilung der Personalentwicklung umfasst 7 Mitarbeiterinnen,
1 Leiterin-PE, die mit unterschiedlichen Aufgaben wie z.B. Seminarkoordination bis hin zur Erstellung von Personalentwicklungskonzepten betraut sind. Die Arbeitsweise im Team ist selbststeuernd und kollaborativ, die Leiterin versteht sich als Teammitglied und führt im Sinne eines Facilitators (BefähigerIn, BegleiterIn, ErmöglicherIn), somit ist das gemeinsame Arbeiten als partizipativ und eigenverantwortlich zu beschreiben.
Die beschriebene Situation erfordert ein differenziertes Verständnis der Dynamiken und Wechselwirkungen, um die daraus resultierenden Aufgaben und Zielstellungen als Abteilung zielgerichtet umsetzen zu können und sich den Erfordernissen effektiv anpassen zu können.
Ziel der Teamentwicklung ist es:
- Die zukünftigen Herausforderungen zu erfassen und deren Dynamiken und Wechselwirkungen zu reflektieren
- Methoden kennenzulernen, zu entwickeln und zu implementieren, die den Teammitgliedern der Abteilung ermöglicht, das operationale Handeln an die jeweiligen Bedarfe iterativ anzupassen
- Phasen von Veränderungsprozessen zu reflektieren und ein gemeinsames Verständnis und Umgang im Team mit Veränderungsdynamiken auf inhaltlicher wie sozialer Ebene zu entwickeln
Die geplante Teamentwicklung ist die Fortsetzung einer bereits erfolgten ersten Teamentwicklung, die jedoch seitens einer anderen Beratungsfirma durchgeführt worden ist.
Um die relevanten Themen genauer zu erfassen und die unterschiedlichen Perspektiven der Abteilungsmitglieder einzubeziehen, wurden Interviews mit allen Mitarbeiterinnen des Referats geführt. Im Anschluss an die Interviews wurde mit der Leiterin-PE gemeinsam die Stoßrichtung für die Teamentwicklung erarbeitet.
Folgende Stoßrichtung und das darauf aufbauende Design wurde mit der Beraterin und der Leiterin-PE für die Teamentwicklung erarbeitet:
Erster Abend von 16.00 bis 18.00 Uhr:
- Ankommen, sich herzlich begegnen und wertschätzen
- Würdigung dessen, was ist
- Der Zaubertrank – die Kraft, die uns begleiten soll
Erster Tag, Beginn um 09.00 Uhr
Vormittags:
- Die Reise beginnt mit dem Zaubertrank und der Kraft
- Unsere gemeinsamen Identitätsmerkmale und Identitätsanker
- Welche unserer Top 10 unterstützen die Identitätsanker?
Vormittagspause
- Welche Aufgaben haben wir und welche liegen uns am Herzen? Reflexion
- Resonanzrunde
Mittagessen 13.00 Uhr
Nachmittag:
- Reflexion – Arbeiten mit dem Kanban Board
- Was gilt es anzupassen?
- Unser Arbeitstempo – Reflexion in Bezug auf verschiedene Dimensionen – Entschleunigung, um agil zu sein vs. rasender Stillstand? Spannungsdynamiken begegnen und diese gestalten, Lösungen generieren
Nachmittagspause
- Gemeinsam Vereinbarungen treffen, arbeiten mit dem integrativen Entscheidungsweg
Ende um 17.00 Uhr
Zweiter Tag, Beginn um 08.00 Uhr
Vormittags:
- Overnight Reflexion
- Wie erlebe ich Veränderungen unterschiedlichster Art und Dimensionen? Reflexion und Austausch
Vormittagspause
- Input: Dimensionen und Arten von Veränderungen, psychologische Dimensionen
- Unsere Identitätsanker in stürmischen Zeiten, wie erinnern und bewahren?
Mittagessen
Nachmittag:
- Unser Purpose – Unser Daseins-Sinn in stürmischen Zeiten – Konkretisierung
- Zusammenstehen, zusammen sein, die Kraft mitnehmen
- Resonanz und Abschlussrunde
Ende um 14.00 Uhr
Die Teamentwicklung wurde durch Sabine Riedel-Schönfeld durchgeführt. Wir empfehlen jedoch das Arbeiten im Team: Ein/e BeraterIn und ein/e Co-BeraterIn
Unsere Annahme ist, dass zwei BeraterInnen die unterschiedlichen Perspektiven zu den Dynamiken und Wechselwirkungen innerhalb des Teams besser und umfänglicher erfassen als es einem/r BeraterIn möglich ist. Zudem kann ein/e BeraterIn sich auf die Moderation konzentrieren während der/die andere BeraterIn auf die Gruppendynamik fokussiert und das Erkennen der Muster des Referats in den Blick nimmt. Beide Perspektiven können so zu jederzeit in den Prozess miteinfliessen und werden dem Referat von uns als Blick von Außen zur Verfügung gestellt. Zudem erleben die Teilnehmenden das Beraterteam als Vorbild z.B. im Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven.
Erster Abend: „Ankommen, sich herzlich begegnen und wertschätzen“
Ich starte die Teamentwicklung in 2er Gruppen, in denen die MitarbeiterInnen inkl. der Leiterin der Abteilung eingeladen sind in einen wertschätzenden Austausch zu gehen. Ziel ist, dass sich alle Teilnehmerinnen begegnen, in Kontakt gehen und sich ein positives und wertschätzendes Feedback zu geben. Folgende Leitfragen und folgendes Setting wähle ich für den Start aus:
Leitfragen: Welche Ressourcen nehme ich an Dir
a) fachlich
b) sozial im Team
wahr?
Was wünsche ich mir, hier in der Teamentwicklung und darüber hinaus von Dir?
Setting: Erst A an B 3 Min. – B hört nur zu und redet nicht, dann Wechsel.
B an A 3 Min – A redet nicht, hört zu. Danach wird eine neue Feedbackpartnerin gesucht, jede/r gibt jeder/m wertschätzendes Feedback.
Im Anschluss, soll wahrnehmbar werden, was die Qualitäten des Teams in Bezug auf Diversität wie z.B. älter und jünger und den unterschiedlich vorhandenen Rollen sind. Folgendes Setting wähle ich, um die Stärken und Qualitäten des Teams transparent zu machen. Die Teilnehmerinnen werden eingeladen, sich in einer Linie zu positionieren. Die am längsten in der Abteilung sind, hinten etc. Nachdem dies erfolgt ist, geht es mit folgender Fragestellung weiter, die von jedem/jeder Teamkollegin beantwortet wird.
- Die prägendste positivste Teamerfahrung für mich im Team als ich angefangen habe?
- Danach gilt es die unterschiedlichen Rollen im Team zu würdigen, in der Form, dass die Führungskraft seitens der Mitarbeiterinnen hört, was ihre Leistung im und für das Team ist. Die Führungskraft hebt die Leistungen der Mitarbeiterinnen in Bezug auf ihre unterschiedlichen Rollen hervor und würdigt diese.
Zum Abschluss des ersten Abends gibt es eine analoge Intervention, die zum Ausdruck bringen soll, welche positive Energie die Teamentwicklung begleiten soll. Dazu werden seitens der Teilnehmerinnen mittels eines gefülltes Gefäßes Gläser gefüllt und als „Zaubertrank“ zu sich genommen. Vorher haben die TeilnehmerInnen auf Moderationskarten Begriffe assoziiert, die sie sich an positiver Energie für die Teamentwicklung wünschen und die den “Zaubertrank” ausmachen.
Nutzen und Wirkung:
Die TeilnehmerInnen werden sofort interaktiv eingebunden. Durch das gewählte Setting und die Leitfragen, wird ganz konkret Wertschätzung gelebt. Es entsteht eine sehr positive und vertrauensvolle Grundhaltung, die einen guten Boden für die Teamentwicklung darstellt.
Der Grundstein für ein erstes Miteinander ist gelegt und ich stelle die Agenda für die Teamentwicklung vor, sodass jede/r eine Orientierung hat, was in den folgenden 2 Tagen passieren wird.
Erster Tag, Beginn um 09.00 Uhr
Vormittags:
- Die Reise beginnt mit dem Zaubertrank und der Kraft
- Unsere gemeinsamen Identitätsmerkmale und Identitätsanker
- Welche unserer Top 10 unterstützen die Identitätsanker?
In Form einer Overnightreflexion, die nochmals die positive Energie des ersten Abends reaktivieren soll, starte ich in den ersten Tag.
Folgende Leitfrage wird dazu gestellt:
- Wie konnte ich gestern gemeinsam ankommen und wie bin ich heute hier?
Nach dieser gemeinsamen Einstiegsrunde, die nochmals eine sehr positive Grundhaltung des gesamten Teams zum Ausdruck bringt, begleite und moderiere ich das Herausarbeiten der gemeinsamen Identitätsmerkmale.
- Jeder Mensch und jede Organisation hat stabile Zonen und Anker, an denen sich jedes Organisationsmitglied orientieren kann.
- Jeder Mensch und jede Organisation hat bestimmte Werte, Aufgaben, einen Sinn und damit eine Identifikation, die der Sache und mir als Person einen Rahmen geben.
Ich stelle nun die „Zonen“ der Identität vor, diese sind:
- Gefühlte Vision und Mission
- Eigene Entwicklung/Förderung
- Organisationskultur
- Compliance
- Mitbestimmung und Partizipation
- Finanzielle Absicherung
- Innere Strukturen
- Außenbeziehungen
Folgende Leitfragen beantwortet jede Teilnehmerin für sich im ersten Schritt individuell:
- Was sind Ihre stabilen Zonen in der Organisation?
- Was ist Ihre INNERE Verbindung und Identifikation?
- Auf was können Sie immer wieder zurückgreifen?
Nach der individuellen Arbeit bilden die Teilnehmerinnen zwei Gruppen und tauschen ihre Ergebnisse aus.
- Was haben wir erfasst?
- Was taucht bei allen immer wieder auf?
Am Ende des Austauschs halten die Gruppen fest, welche 5 wichtigsten Identitätsmerkmale sie erfasst haben. Diese werden im Plenum vorgestellt, so dass die 10 wichtigsten Identitätsmerkmale des Teams sichtbar werden.
Als Abschluss dieses Abschnitts führe ich eine Resonanzrunde im Plenum durch. Folgende Fragen gilt es von den Teilnehmerinnen zu beantworten:
- Was ist mir in Bezug auf unsere gemeinsame Identifikation bewusster und klarer geworden?
- Was für Wirkung hatte der Austausch darüber?
Nutzen und Wirkung:
Den Teilnehmerinnen wird sehr bewusst, was die gemeinsame Identität ist. Da die Abteilung mit Herausforderungen sehr vieler Veränderungsdynamiken durch einen internen Strukturwandel, aber auch durch politische Einflüsse konfrontiert ist, ist die erlebte gemeinsame Identität für den operativen Alltag zur Resilienz in Bezug auf die Leistung und die zu erbringende Qualität der Abteilungsmitglieder eine wichtige Unterstützung.
Nach der Vormittagspause sollen folgende Themen aufgegriffen und reflektiert werden:
- Welche Aufgaben habe ich und welche liegen mir am Herzen? Reflexion
Diese Themen wurden in der ersten Teamentwicklung erarbeitet und sollen hier nochmals reflektiert, angepasst und modifiziert werden.
Ich bitte die Teilnehmerinnen auf grüne Moderationskarten zu schreiben:
- Was ist aus meiner Herzensangelegenheit geworden? Gab es Möglichkeiten diese zu erfüllen?
Auf gelbe Moderationskarten:
- Haben sich neue Herzensangelegenheiten dazu gesellt?
Auf rote Moderationskarten:
- Was liegt mir am Herzen jetzt auszusprechen, bezogen auf meine Aufgaben, was ich noch vermisse?
Die Moderationskarten werden von jeder Teilnehmerin vorgestellt. Im Anschluss findet ein Austausch statt. Es werden gemeinsam Wege erarbeitet, wie neue Aufgaben, die den Mitarbeiterinnen am Herzen liegen, ermöglicht werden können, welche Rahmenbedingen dafür geschaffen werden müssen und wie Dysfunktionalitäten, die in der dritten Frage benannt wurden, gelöst werden können. Am Ende dieses Austauschs stehen Vereinbarungen, die das Team gemeinsam getroffen hat.
Den Abschluss bildet eine Resonanzrunde. Gemeinsamer Tenor ist, wie wichtig es ist immer wieder, getroffene Vereinbarungen zu reflektieren und anzupassen, um Weiterentwicklung zu ermöglichen
Nutzen und Wirkung
Das Team erlebt, dass es durch ein gezielt eingesetztes Setting (Meetingmanagement) möglich ist, zeitsparend und effektiv Ziele und Vereinbarungen zu generieren. Da diese Fragestellung an die erste Teamentwicklung anschließt, werden erstens die Ergebnisse nachgehalten und es wird sichtbar, dass Aufgaben, Themen etc. iterativ angepasst werden, und Vereinbarungen nicht ins Leere laufen und somit sinnvoll sind.
Nach dieser Arbeit geht es nun in die Mittagspause. Im ersten Teil am Nachmittag wird es um folgende Agendapunkte gehen:
- Reflexion – Arbeiten mit dem Kanban Board
- Was gilt es anzupassen?
- Unser Arbeitstempo – Reflexion in Bezug auf verschiedene Dimensionen – Entschleunigung, um agil zu sein vs. rasender Stillstand? Spannungsdynamiken begegnen und diese gestalten, Lösungen generieren
In der ersten Teamentwicklung hatte das Team vereinbart in Zukunft mit einem Kanban Board zu arbeiten, um so gemeinsam Ziele und Aufgaben transparent zu machen und soweit wie möglich diese Aufgaben auch interdisziplinär zu bearbeiten.
Es gilt also auch hier das bisher Erreichte zu reflektieren und iterativ anzupassen. Die Teilnehmerinnen bilden 3 Gruppen und reflektieren in folgender Form:
a) Was erleichtert es?
b) Was war zum Anfang gut, was wieder verloren gegangen ist?
c) Was erfüllt es nicht?
d) Was verhindert es?
Die Gruppen sind eingeladen pro Frage max. 2 Karten mit den wichtigsten Ergebnissen zu erfassen.
Ich arbeite nun mit einer 3 Felder Matrix und sammle im Plenum:
- Was soll wieder mehr gelebt werden?
- Was sind unsere Ideen, wie bleiben wir dran?
- Was gilt es zu verändern, zu modifizieren in Bezug auf das Arbeiten mit dem Board?
Die Antworten werden erfasst und auf einer Metaplanwand festgehalten. Lösungen dazu werden erst nach weiteren Zwischenschritten erarbeitet.
In den Interviews hat sich gezeigt, dass es unterschiedliche Wahrnehmungen und Einstellungen gibt, in Bezug auf das Arbeitstempo, in dem Aufgaben zu erfüllen sind.
Die unterschiedlichen Perspektiven zu diesem Thema werden anhand einer analogen Intervention in Form einer dynamischen Aufstellung erfasst, in dem die TeilnehmerInnen im Gehen folgende Fragen für sich individuell beantworten:
- Wo stimmt das Tempo des Teams insgesamt? In welchem Tempo gehe ich?
- Wo stimmt das Tempo in Bezug auf mein persönliches Aufgabenfeld? In welchem Tempo gehe ich?
- Wo braucht es für mich Zeit, um ungestört zu arbeiten und was sind die Konsequenzen, wenn ich das nicht tun kann? In welchem Tempo gehe ich, was sind die Konsequenzen für mich, wenn das Tempo nicht stimmt?
- Wo sind wir insgesamt zu schnell und sollten entschleunigen?
- Wo sollten wir schneller werden?
Auch dieses Ergebnis wird anschließend ins Plenum gebracht und visualisiert.
Es folgt die Nachmittagspause und als letzter Punkt an diesem Tag gilt es nun Lösungen zu generieren. Die Teilnehmerinnen finden sich dazu in zwei Gruppen zusammen. Folgender Arbeitsauftrag wird von mir ausgegeben:
Lösungen in folgenden Dimensionen:
a) Wie legen wir gemeinsam Prioritären fest? Wie setze ich für mich individuell Prioritäten? Wie gestalte ich meinen eigenen Tagesablauf?
b) Modifizierung des Kanban Boards?
Was ist jeweils die Lösung, WIE anwenden bzw. umsetzen?
Das Ergebnis wird in Form von zwei Entscheidungsvorlagen seitens der Gruppen mit einem Timeboxing von max. 7 Min. präsentiert und visualisiert.
Anschließend werden mit dem Format des integrativen Entscheidungsweges Vereinbarungen getroffen. Der integrative Entscheidungsweg wird in diesem Kontext folgendermaßen praktiziert:
- Einbringen der Entscheidungsvorlage – max. 7 Min.
- Verständnisfragen (keine Wertung, keine Diskussion) – max. 17 Min.
- Reflexionsrunde aller Beteiligten, Vorschlaggeber zum Schluss
- Ggfls. Adaption durch Vorschlags-Einbringer – max. 5 Min.
- Einwand-Runden
- aus der jeweiligen Rolle/Verantwortung
- Einwand-Bringerin formuliert integrativen Entscheidungsvorschlag der den Vorschlag und seinen Einwand integriert!
- Gibt es einen neuen Einwand?
- Entscheidung treffen
Nutzen und Wirkung:
Neben der iterativen Anpassung von Arbeitsweisen und Prozesswegen wird hier mit dem integrativen Entscheidungsweg gearbeitet. Dieser ermöglicht Einwände aufzunehmen, jedoch sehr zielgerichtet durch das gegebene Setting Lösungen zu erarbeiten. In der abschließenden Resonanzrunde „Was könnte so, oder so ähnlich, lohnenswert sein, den integrativen Entscheidungsweg in unser Meetingmanagement zu übernehmen?“ zeigt sich, dass hier ein sehr großer Nutzen in Bezug auf Partizipation mit gleichzeitigem effektivem Vorgehen empfunden wird. Das Team formuliert die Absicht mit diesem Setting auch im operativen Alltag weiterzuarbeiten.
Das Fazit des ersten Tages ist: Es hat ein sehr wertschätzender Austausch stattgefunden; es wurde fokussiert gearbeitet; Aufgaben, Kompetenzen und agiles / iteratives Arbeiten in Bezug auf das volative Umfeld der Abteilung wurden weiterentwickelt.
Alle gehen nun sehr befriedigt in den wohlverdienten Feierabend. Das Team hat noch einen gemeinsamen Spaziergang geplant, ich ziehe mich als Beraterin zurück, um den zweiten Tag zu durchdenken und gegebenenfalls zu modifizieren.
Zweiter Tag, Beginn um 08.00 Uhr
Vormittags:
- Overnight Reflexion
- Wie erlebe ich/wir Veränderungen unterschiedlichster Art und Dimensionen? Reflexion und Austausch
Zu Beginn des zweiten Tages, habe ich bevor die TeilnehmerInnen den Raum betreten verschiedene Bilder ausgelegt. Die Aufgabe ist, sich eine Karte auszusuchen, die am besten die Stimmung widerspiegelt, bezogen auf den zweiten Tag der Teamentwicklung sowohl inhaltlich als auch sozial.
Jede/r stellt sein Stimmungsbild anhand des Bildes vor.
Danach starte ich mit Einstiegs- und Sensibilisierungsfragen, zu denen sich die Teilnehmerinnen in 2er Formationen austauschen. Das Timeboxing pro Frage beträgt 4 bzw. 6 Minuten. Folgende Fragen gilt es gemeinsam zu erörtern:
- Wie erlebe ich Veränderungen, die ich selber angestoßen habe, die trotzdem ich sie wollte, eine Herausforderung waren?
- WWie erlebe ich Veränderungen, die über mich gekommen sind, die ich mir selber nicht aussuchen konnte?
- WWie reagiert unser psychologisches „Balancesystem“ in Bezug auf innere Widerstände, Ablehnung, sich über andere stellen etc.? Wie generiere ich psychologisch Hoffnung?
- WWofür sind Sie den Veränderungen dankbar?
Aufgrund der Fragen entsteht nach dem ersten Austausch auch im Plenum ein reger Austausch und die TeilnehmerInnen teilen mit, was ihnen bewusster und klarer geworden ist.
Danach folgt die Vormittagspause, in die, die Beteiligten nachdenklich gehen.
Nachdem ersten Austausch und der Sensibilisierung im Umgang, aber auch in Form erlebter Erfahrungen, gebe ich einen Impulsvortrag zu dem Thema Veränderungen. Dieser greift auf, was Veränderung ist, was notwendig ist, diese zu initiieren, welche psychologischen Dimensionen eine Rolle spielen und wie wir individuell aber wie auch Organisationen selbst Mustern folgen und welche Wechselwirkungen auftreten, wenn Gewohnheiten und Muster irritiert oder gestört werden.
Ich leite zu der Fragestellung über, welche Widerstände können Veränderungen bei Beteiligten in Organisationen hervorrufen und was können die unterschiedlichen Ursachen dieser Widerstände sein.
Im Anschluss stelle ich den Teilnehmerinnen eine Matrix vor, in der gesammelt werden kann, was bereits bekannt ist, was sich ändern wird, was noch unklar ist, ob es sich verändern wird und was auch schon bekannt ist, was auf alle Fälle bleiben wird. Ich nehme aus der Gruppe auf, welche Dimensionen in ihrer Abteilung durch den in der Organisation laufenden Veränderungsprozess berührt werden.
Folgende Dimensionen nehmen wir in die Matrix auf: Inhalte, Prozesse, Arbeitsbereiche, Personen.
Nutzen und Wirkung
Der Nutzen liegt darin Transparenz zu schaffen und damit Orientierung. In der abschließenden Resonanzrunde melden die Teilnehmerinnen als direkt erlebte Wirkung zurück, dass diese Art von Transparenz zur Beruhigung und zu Orientierung beiträgt. Das zwar nicht alles bekannt ist, was kommen wird, aber auf Grund der Matrix die Veränderung positiv betrachtet werden kann. Dies helfe Interpretationen in Form von „Fantasiekäfigen“ im Kopf zu beenden.
Nach dem Ausfüllen der Matrix, benenne ich noch einmal die Identitätsanker, die am ersten Tag herausgearbeitet worden sind. Die Teilnehmerinnen arbeiten nun wieder in den 2er Gruppen, wie sie es auch schon bei den Einstiegs- und Sensibilisierungsfragen am ersten Tag getan haben.
Arbeitsaufgabe ist:
- Wie kann das Team die Identitätsanker im Rahmen des eigenen Veränderungsprozesses nutzen?”
Die herausgearbeiteten Lösungen werden im Plenum vorgestellt. Es entstehen jetzt zum einen Ideen, wie auch im operativen Geschehen immer wieder Prozesse, Aufgaben etc. in Bezug auf die kommenden Veränderungen angepasst werden können und zum anderen werden Räume geschaffen, in denen es darum geht, die Sinnhaftigkeit gemeinsam zu reflektieren, zu benennen, welche Qualitäten das Team hat und wo sich in dem Team daraus Synergien ableiten lassen. Und es wird in regelmäßigen Abständen erfasst, was sind die Anker und wie tragen diese zur Motivation bei.
Nutzen und Wirkung
In dieser Art der Reflexion wird deutlich, dass jeder Veränderungsprozess Chancen, aber auch Unsicherheiten, die zu Widerständen werden können, birgt. Es geht darum gemeinsam zu reflektieren, was tatsächlich ist. Was sind Chancen und Möglichkeiten, was gibt es aber auch an Unsicherheiten und Bedenken. Es werden Lösungen generiert, wie mit Chancen, aber auch mit Widerständen umgegangen werden kann, um somit die Akzeptanz für den Veränderungsprozess zu erhalten und zu fördern.
Die Arbeitsergebnisse bilden den Übergang zu dem letzten Teil der Teamentwicklung.
Die TeilnehmerInnen gehen nun aber erst einmal hungrig aber auch erleichtert und inspiriert in die Mittagspause.
Nachmittag:
- Unser Purpose – Unser Daseins-Sinn in stürmischen Zeiten – Konkretisierung
- Zusammenstehen, zusammen sein, die Kraft mitnehmen
- Resonanz und Abschlussrunde
Auch der von den Teilnehmerinnen bei der Arbeit empfundene Sinn, der die Arbeit der Abteilung Personalentwicklung trägt, ist in der ersten Teamentwicklung schon vorab erarbeitet worden.
Hier ist der Satz:
„Vielfalt unterstützt Veränderung und Veränderung unterstützt Vielfalt“ entstanden.
Nochmals bilden sich drei Gruppen, die Reflexionsfrage lautet: “Was ist der tiefe Daseins-Sinn, egal was kommt?” Zusatz zum Satz! Verstärkung bzw. Konkretisierung? Das Timeboxing beträgt 20 Minuten, dann sollen die Ergebnisse im Plenum vorgestellt werden.
Es ergibt sich nun im Plenum ein sehr anregender Austausch um die Konkretisierung der Sätze. Es ist spürbar, wie wichtig es den Teilnehmerinnen ist, ihren empfunden Purpose auf den Punkt zu bringen. Es wird im positiven Sinne um die Formulierungen gerungen.
Folgende Sätze werden formuliert:
„Vielfalt unterstützt Veränderung und Veränderung unterstützt Vielfalt. Auf Basis sozialer Verantwortung unterstützen wir die Organisation und deren Mitglieder als Personalentwicklung. Wir unterstützen Vielfalt, um zu wachsen“
Die Teamentwicklung endet mit einer abschließenden Resonanzrunde, die seitens der TeilnehmerInnen sehr positiv ist. An dieser Stelle möchte ich im Nachhinein meine Resonanz einbringen.
Nicht alle Workshops oder Teamentwicklungen verlaufen so positiv wie die hier beschriebene. Viele Kontextfaktoren spielen eine Rolle. Hier möchte ich erwähnen, dass es für mich sehr inspirierend war mit so einem reifen Team auf inhaltlicher, aber auch auf sozialer Ebene zu arbeiten. Ein Team, das Teamentwicklung als Möglichkeit begreift, um sich kontinuierlich weiter zu entwickeln und nicht nur als Notwendigkeit, die ergriffen wird, wenn es Problematiken gibt, die es zu klären gilt.
Nutzen und Wirkung:
Die Selbstverantwortung der Teilnehmerinnen wird gefördert. Die Teilnehmenehmrinnen erarbeiten Lösungsvorschläge, die zu ihnen und ihrem Arbeitsalltag passen.
Das Format des integrativen Entscheidungsweg fördert Vereinbarungen, die von allen mitgetragen werden können. Nur so kann sichergestellt werden, dass Vereinbarungen auch eingehalten werden. Identität wurde sicht- und spürbar und hat einen stark motivierenden Einfluss auf das Team.
Alle gesetzten Methoden und Formate können im Arbeitsalltag selbständig angewandt werden. Die Teilnehmerinnen haben durch ihr eigenes Erleben den Nutzen und die Wirkung der unterschiedlichen Formate und Methoden erfahren, so dass sie nun die Möglichkeit haben, diese auch in ihrem Arbeitsalltag so oder auch in abgewandelter Form einzusetzen.
In der Nachbereitung wurde der Abteilung die Präsentation zum Workshop als Fotoprotokoll incl. der visualisierten Arbeitsergebnisse zur Verfügung gestellt.