Ausgangssituation

Auftraggeber des 2tägigen Workshop ist eine Hochschule in Berlin. Es handelt sich um ein offenes Seminar, das für die Organisationsmitglieder der Hochschule angeboten wird, die entweder als ProjektmitarbeiterInnen oder als ProjektleiterInnen aktiv in Projekten eingebunden sind. Die insgesamt 14 TeilnehmerInnen kommen aus Wissenschafts- sowie aus Verwaltungsbereichen.

Erfahrungsgemäß haben die ProjektmitarbeiterInnen in Forschungsprojekten auf Grund ihrer Tätigkeit einen hohen Grad an Selbststeuerung und Gestaltungsspielräumen. Sie stehen jedoch in Abhängigkeit zu unterschiedlichen Stakeholdern, weshalb es einem hohen Maß an Transparenz, Abstimmung und Anpassung in laufenden Projekten bedarf. ProjektmitarbeiterInnen aus den Verwaltungsbereichen stoßen in Bezug auf Selbststeuerung und agilem Handeln auf hierarchisch geprägte Strukturen, die zu treffende Entscheidungen und Anpassungen teilweise langwierig machen.

Ziel des Workshopsist es, unterschiedliche Werkzeuge aus dem agilen (Projekt)Management interaktiv vorzustellen, die in der Folge von den TeilnehmerInnen für ihren Arbeitsbereich abstrahiert, angewendet und iterativ angepasst werden können. So führen die TeilnehmerInnen nach jedem Input Reflektionsschleifen miteinander durch. Dadurch haben sie die Möglichkeit situationsbezogen anhand von realen Gegebenheitenzu überlegen, zu planen und festzulegen, wie das Gelernte (z.B. bestimmte Methoden) im Projektalltag umgesetzt und gelebt werden kann.

Tag 1 – Stepp 1: Sensibilisierung – Was sind agiles Projektmanagement und Agiliät? Nutzen und Herausforderungen? Erfahrungswerte?

Wir starten mit interdisziplinären Mini-Labs (4erGruppen), in denen sich die TeilnehmerInnen kennenlernen.Sie berichten sich gegenseitig, welche Erfahrungen sie im konventionellen und auch im agilen Projektmanagement mitbringen, was der Impuls war, den Workshop „Agiles Projektmanagement – Arbeiten mit agilen Methoden“ zu besuchen und welche Lernziele die TeilnehmerInnen für sich individuell haben. Nach der Visualisierungder Lernziele auf Moderationskarten, wird die Agenda und die ersten agilen Prinzipienvorgestellt, mit denen wir auchin diesem Workshop arbeiten werden.

Folgende Prinzipien werden vereinbart:

  • Es fängt an, wenn es anfängt und jeder setzt seine Prioritäten selbst. Das heißt, beginnt pünktlich, Prioritäten können sich verschieben und wenn jemand später kommt oder in dem Moment nicht da ist, hat dies Gründe. Die Gruppe fängt jedoch an zu arbeiten, sobald diese arbeitsfähig ist.
  • Wer da ist, ist fokussiert. Heute ist es normal, dass Menschen zwischendurchz.B. Mails von ihrem Smartphone schreiben. Das ist in Ordnung.Die Regel ist jedoch:Wer das tun muss, geht kurz aus dem Workshop und kann dann in Ruhe die Arbeit erledigen.So bleibt die Fokussierung innerhalb des Workshops bestehen.
Austausch – Was sind agiles Projektmanagement und Agilität?Was sind Nutzen und Wechselwirkungen, die es mit sich bringen kann?

Wir setzen die Arbeit in interdisziplinären Minilabs mit folgender Fragestellung fort:

  • Was verstehen wir unter den Begriffen Agilität, agilesProjektmanagement und Selbststeuerung von Gruppen/Teams?
  • Welchen Nutzen verspreche ich mir von agilemProjektmanagement?Welche Problematik soll es lösen?
  • Was handeln wir uns damit ein? Was könnte evtl. auch schwieriger und aufwendiger werden?

Im agilen Sinne werden die TeilnehmerInnen den Fragen nicht zugeordnet. Sieordnen sich stattdessen selbst derjenigen Frage zu, zu der sie gern in den Austausch gehen möchten. Da ein Bild mehr sagt als viele Worte, laden wir die TeilnehmerInnen am Ende der Austauschzeit ein,für die gefundenen Antworten auf die jeweiligen Fragen Symbolezu finden. In den Symbolen wird deutlich, dass unter dem Begriff „agiles Arbeiten“ Konzepte wie Selbstorganisation, Eigenverantwortlichkeit, schnelle Anpassungen im Projektgeschehen, eigenverantwortlich Entscheidungen treffen etc. assoziiert werden. Der Nutzen wird in der Fähigkeit gesehen, schnelle Entscheidungen und Anpassungen vorzunehmen. Als Wechselwirkung wird ein höherer Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf vermutet.Nach diesem Einstieg ins Seminar,machen wir eine kurze Aufstellung. Hier ordnen sich die TeilnehmerInnen anhand von Skalierungsfragen drei Positionen zu.Die Skalierungsfragen sollen transparent machen, wie stark die Auseinandersetzung mit dem Thema „agiles Arbeiten“ bereits stattgefunden hat: Wer hat bisher nur einige, wenige Dinge zum Thema agiles Arbeiten gehört?Wer kennt schon Tools und Methoden und wendet diese ab und an?Wer von den TeilnehmerInnenarbeitet in seinen/ihren Projektgruppen bereits mit agilem Projektmanagement und ist gekommen, um diese Arbeitsweise zu reflektieren und gegebenenfalls noch einige neue Erkenntnisse aufzunehmen?Nachdem sich die TeilnehmerInnen zuderfür sie passende Position gestellt haben, haben sie erneut ein paar Minuten Zeit, um sich zu ihren Erfahrungswerten auszutauschen.

Tag 1 – Stepp 2: Agile Arbeitsmethoden – Modeerscheinung oder Notwendigkeit?

Es folgt ein Input zu den Treibern, die aus unseren aktuellen wirtschaftlichen Gegebenheiten resultieren und agile Arbeitsmethoden nötig machen. Beispiele für Treiber sind steigende Komplexität der Organisationsumwelt und schwankende Märkte. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit schneller Anpassungen und Entscheidungen und der Bedarf neuer Strukturen jenseits von klassischem Projektmanagement oder klassischen, hierarchischen Entscheidungswegen. Neben den Treibern, die auf Grund von Digitalisierung, Globalisierung und schwankenden Märkten indiziert sind, gibt es auch eine gesellschaftlich Hinwendung zu mehr Partizipation, Teilhabe und Balance zwischenprivaten und beruflichen Bedürfnissen.Für die genannten Attribute kann Agilität und Selbststeuerung ein Ansatz sein, um die Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit von Projekten bzw. Organisationen zu gewährleisten und damit zukunftsfähig aufzustellen. Aufgrund des Fachkräftemangels ist es zudem besonders wichtig ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Moderne Arbeitsweisen und -strukturen in die Organisation zu implementieren, kann eine Möglichkeit darstellen neue MitarbeiterInnen zu gewinnen und zu binden.

Neben den genannten Faktoren werden Ansätze für selbststeuernde und agile Projektteams vorgestellt, welcher Haltung der Organisationsmitglieder es bedarf und welche strukturellen Voraussetzungen dies erfordert.

Tag 1 – Stepp 3: Kill stupid rules

Es wird deutlich, dass die Einführung von agilem Projektmanagement bzw. das Arbeiten mit agilen Methoden die Notwendigkeit mit sich bringt, einige traditionelle Abläufe, Regeln und Normen oder auch die Art der Führung zu transformieren.

Die TeilnehmerInnen kommen nun in interdisziplinären 4er Gruppen zusammen und wir initiieren die Aufgabe „Kill stupid Rules“. Die TeilnehmerInnen werden eingeladen zu reflektieren, welche der o.g. Dinge innerhalb ihres Projektes oder innerhalb ihrer Abteilung zu transformieren wären, um zu mehr Agilität und Selbststeuerung zu kommen. Außerdem bitten wir die TeilnehmerInnen auch erste Ideen zu entwickeln, wie die Transformation erfolgen könnte und welche Methoden bzw. Tools eingesetzt werden könnten.

Nachdem die Ergebnisse vorgestellt wurden, enden wir gemeinsam mit einer Resonanzrunde, die folgende Leitfragen beinhaltet:

  • Was ist mir zum Thema Agilität und Selbststeuerung bewusster und klarer geworden?
  • Was könnte konkret der Nutzen von agilem Projektmanagement für mein Projektteam sein?
  • Welche strukturellen, prozessualen und verhaltensbedingten Veränderungen braucht es, um dies zu erreichen?“

Als Fazit auf Metaebene lässt sich zusammenfassen, dass allen Beteiligten sehr deutlich geworden ist, dass das Arbeiten mit agilem Projektmanagement viel mehr bedeutet als nur ein Instrument einzuführen.

Agilität bedeutet eine ständige Beobachtung und Reaktion auf eine komplexe Umwelt und die Vorbereitung auf nicht ignorierbare Überraschungen und schnell zu treffende Entscheidungen. Ziel ist, im Projektgeschehen und in allen Organisationsbereichen einen funktionalen Umgang mit den Gegebenheiten dieser Umwelt zu finden. Bevor wir in die Mittagspause gehen, stellen wir den TeilnehmerInnen noch dieses zusammenfassende Statement vor.

Tag 1 – Stepp 4: Prinzipien aus der agilen Welt

Nach der Mittagspause stellen wir – auch als Einleitung für die Vorstellung des Frameworks Scrum – einigeweiterePrinzipien des agilen Arbeitens vor.

Es wirdbeispielsweise das Prinzip des iterativen Arbeitens vorgestellt. Dabei arbeiten Teams in Schleifen, in denen nach definierten, meist kurzen Wochen Zeitintervallen (z.B. 1 bis 4 Wochen) je nach Branche und Projekt, das Projektgeschehen reflektiert wird:Was muss auf Grund von Veränderungen angepasst werden?Was war das Learning des letzten Intervalls?Welche kommenden Herausforderungen gilt es zu meistern?Ein weiteres Prinzip ist das selbststeuernde Ziehen von Aufgaben durch das (Projekt)Team. Es wird auf ein Pull statt Push-Prinzip gesetzt und löst damit das Verteilen von Aufgaben durch dem/dieProjektleiterIn oder Führungskraft ab. Dazu notwendig ist, dass die (Projekt)Teams interdisziplinär besetzt sind. Verantwortung wird durch Rollen übernommen,nicht durch hierarchischer Positionen. Ein drittes Prinzip ist, Projekte eher als eine Art Experiment zu betrachten und dessen Strukturen nach Bedarf iterativ anzupassen, anstatt starre Maßnahmen oder Meilensteine zu definieren. Das bedeutet also,Projekte nicht auf ein vordefiniertes Ziel auszurichten, sondern im Prozess proaktiv Lösungen zu generieren. Der nächste sinnvolle Schritt kann sich immer nur aus dem Vorherigen ergeben und kann deshalb nicht im Vorhinein definiert werden.

Daraus leiten wir das Prinzip des Timeboxing ab. Mit einem Timeboxing zu arbeiten, bedeutet in festgelegten Zeitintervallen zu arbeiten, die es möglich machen, den nächsten guten Schritt zu vollziehen und damit eine Zeitdisziplin zu leben.

Tag 1 – Stepp 5: Scrum und Scrumsimulation

Im Anschluss stellen wir Scrum  als eine agile Form des Projektmanagements in seinen Grundzügen vor und initiieren eine Scrumsimulation, in der die TeilnehmerInnen alle Phasen von Scrum durchlaufen und anwenden.

Die TeilnehmerInnen werden unmittelbar nach der Simulation eingeladen, sich erneut in 4er Gruppen zusammen zu finden, um folgende Fragen für sich zu beantworten und zu reflektieren:

Wenn ich die Methoden aus dem Scrum Anforderungsmanagement und die Rollenverteilung auf meine aktuelle Projektwelt übertragen würde, welche Wirkung vermute ich dann?

  • In Bezug auf Rollenkonflikte
  • In Bezug auf Verantwortung
  • In Bezug auf Ergebnisfokussierung

Um die Ergebnisse sinnhaft erlebbar zu machen,initiieren wir eine analoge Darstellung (z.B. Pantomime, Rollenspiel, Metapher, Bild, Gedicht) in Form von Vorher-Nachszenen.

Tag 1 – Stepp 6: Ausstieg aus dem Tag mit einer Resonanzrunde

Wir beenden den ersten Tag mit einer Resonanzrunde. In der Resonanzrunde steht die Erkenntnis im Zentrum, dass agiles Arbeiten und agiles Projektmanagement nicht nur ein Einführen einer Methode ist, sondern dies auch eine strukturelle Veränderung bedeutet. Als enorm wichtig wird die notwendige Haltung – das agile Mindset – erachtetvon den Teilnehmenden erachtet was entwickelt bzw. gegeben sein sollte, um Agilität wirklich zu leben. Einige TeilnehmerInnen sind skeptisch, ob es so dass Agilität gelingen kann, hierarchische Muster so zu verändern, dass die (Projekt)Teams wirklich eigenverantwortlich arbeiten können.

Tag 2 – Stepp 1: Warped Juggle

Wir beginnen den zweiten Tag mit der Übung „Versetztes Jonglieren“. Bei der Übung geht es darum,Bälle nach unterschiedlichen Mustern durch die Gruppe zu transportieren. Zunächst werden drei Bälle in zufälliger Reihenfolge von TeilnehmerIn zu TeilnehmerIn geworfen. Nach kurzer Zeit wird ein weiterer Ball in die Runde gegeben, der im Uhrzeigersinn weiter gereicht wird.Dieser symbolisiert die Routine, die immer da ist und immer weiterläuft. Danach kommt ein weiterer Ball in die Gruppe, den sich dieTeilnehmerInnen ebenfalls kreuz und quer zuschmeißensollen.Dieser stellt das unerwartete Ereignis dar, wie es auch im Arbeitsalltag auftreten kann. Aufgabe ist also, die drei ersten Bälle kreuz und quer durch die Gruppe zu befördern, dabei die Routine – den vierten Ball – weiter laufen zu lassen und dabei auch mit unerwarteten Ereignissen– in Form des letzten ins Spiel gebrachten Balls– umzugehen. Die Zeit der Runde wird gestoppt.Die Runde ist beendet,wenn jeder Ball bei allen TeilnehmerInnen war. Voraussetzung ist, dasswährenddessen kein Ball auf den Boden gefallen ist.Nach jeder Runde hat das Team 1,5 Minuten Zeit iterativ zu lernen. Ziel ist, aus den Dysfunktionalitäten der vorangegangenen Runde zu lernen, um so folgende Runden iterativ zu verbessern.

Nach dem Spiel kommt die Gruppe zu einer Resonanzrunde zusammen. Leitfrage ist: Was sind die wesentlichen Erkenntnisse hinsichtlich der Selbstorganisation und iterativen Lernen innerhalb einer Gruppe?

Wir, die Trainer sind erstaunt, wieviele unterschiedlichen Blickwinkel und Erkenntnisse sich aus diesem Spiel ergeben. Das iterative Lernen wird erneut als etwas sehr wertvolles benannt.Außerdem wird sowohldie Motivation angesprochen, die durch Selbststeuerung entsteht, als auch Aspekte des Meetingmanagements. Hier wird u.a. erkannt, dass man beim iterativen Lernen zu schnell über Optimierungsvorschläge hinweggegangen ist und dass es sinnvoll gewesen wäre, einmal herauszustellen, was genau die Vereinbarung der Gruppewar, die getroffen wurde.

Tag 2 – Stepp 2: @on Scrum

Wir vertiefen nun durch einen Input die Methode „Scrum“, stellen das Arbeiten mit Boards im Detail vor und erörtern die einzelnen Meetingformate, die innerhalb der Schleifenwiederholtdurchlaufen werden. Dazu gehört das Erstellen eines Backlogs und Sprintbacklogs, das Sprintplanning und das Ziehen der einzelnen Aufgaben in den Dailys. Außerdem werden folgende Fragen erörtert:Wie kann geschätzt werden, wieviele Aufgaben geschafft werden?Wie können diese heruntergebrochen werden?Zuletzt besprechen wir die „Definition ofDone“, dasReview-Meeting und die Retrospektive.

Tag 2 – Stepp 3: Ein Review erleben und erfahrbar machen

Nach diesem ersten Input bitte wir die TeilnehmerInnen sich in 4er Gruppen zusammenfinden. Wir laden die Gruppen nun ein, ein von uns designtes Review durchzuführen. Da die TeilnehmerInnen aus unterschiedlichen Projekten kommen, können wir kein echtes Board erstellen und abstrahieren deshalb die kommende Aufgabe folgendermaßen:

Jede/r TeilnehmerIn in der Gruppe erhält folgende Leitfragen:

  • Welche wesentlichen Kernaufgaben werde ich in der nächsten Woche angehen?
  • Was sind meine Annahmen, was dabei die Herausforderungen seinwerden?
  • Wie will ist diese meistern?
  • Wer kann oder soll mich dabei unterstützen?

Es wird ein Timeboxing vorgegeben.Die Aufgabe ist, dass erst jeweils ein/e TeilnehmerIn in max. 7 Minutenseine/ihre Antworten auf die oben aufgeführten Fragen erörtert, die Kleingruppen sich in dieser Zeit aber noch nicht dazu austauschen. Im Anschluss gibt es für die anderen drei Gruppenmitglieder die Möglichkeiten die für ihn/sie wichtigste Verständnisfrage zu stellen und von dem/der Vortragenden eine Antwort zu erhalten. Nachdem die Runde der Verständnisfragen abgeschlossenist, können die Gruppenmitglieder Ideen einbringen, wie die genannten Herausforderungen gut zu meistern wären. Dabei ist die Regel, die Empfehlungen nicht in Form von „Was geht und was nicht?“ auszudiskutieren, sondern die Ideen an die Teilnehmenden zu übergeben. Der/die Vortragende nimmt alle Empfehlungen auf und gibt am Ende seine/ihre Resonanzan die Gruppe:

  • Welche Empfehlungwaren hilfreich für mich, damit ich meine Herausforderungen meistern kann?
  • Welche Empfehlungen werde ich umsetzen und wie gehe ich dabei vor?

Wir schließen das Review mit eine Resonanzrunde ab. Die TeilnehmerInnen heben hervor, dass es äußerst funktional ist, nicht sofort alles auszudiskutieren, sondern den Austausch in der oben beschriebenen Form zu strukturieren.In weiteren Resonanzen klingt an, dass es gut ist, auf diese strukturierte Art Ideen und Empfehlungen im Team zu generieren und dass derjenige, der die Ideen und Empfehlungen bekommt eigenverantwortlich entscheiden darf, welche davon er/sie aufnehmen möchte.

Tag 2 – Stepp 4: VUCA-Matrix im Projektgeschehen

Bevor wir in die Mittagspause gehen, stellen wir eine weitere Methode vor: das Arbeiten mit einer definierten VUCA Landkarte. Hierbei geht es darum,in der Gruppe das Projektgeschehen zu hinterfragen:

  • Herrscht im Projektgeschehen gerade eine große Unberechenbarkeit und Volatilität vor?Könnte es sinnvoll sein verschiedene Szenarienzu entwickeln?
  • Ist die Komplexität des Projektgeschehens gerade hoch? Könnte es sinnvoll sein,Spezialisten einzubeziehen, um die Komplexität gut bewältigen zu können?
  • Sind Ambivalenzen vorhanden? Könnte es hilfreich sein,gemeinsam im Team Hypothesen zu möglichen Ursachen dieser Ambivalenzen zu bilden und so von den unterschiedlichen Perspektiven der Teammitglieder zu profitieren?
  • Gibt es gerade im Projektgeschehen eine große Ungewissheit?Könnte es hilfreich sein,„Wenn…, dann…“-Pläne zu entwerfen?
Tag 2 – Stepp 5: Eine Retrospektive erleben und erfahrbar machen

Im Review ging es darum, auf inhaltlicher Ebene zu reflektieren und sich auszutauschen. In der Retrospektive liegt der Fokus aufder Zusammenarbeit und auf der Reflektion der gemeinsamen internen Prozesse. Auch hier haben wir die Aufgabe den Gegebenheiten der Workshopgruppeangepasst und laden die TeilnehmerInnen ein, eine offene Art von Fehler- und Feedbackkultur zu erleben. Dazu finden sich die TeilnehmerInnen in neuen 4er Gruppen zusammen.

Folgende Aufgabenstellungen und Leitfragen gab es:

  • Gibt eszweiprägnante, interessante oder herausfordernde Fehler, die in deinem jetzigen oder in einem vergangenen Projekt eingetreten sind? Wenn ja, welche waren das?
  • Was ist/wardabei das Gute im Schlechten?Was konntest du aus diesenFehlern lernen?
  • Welche kreativen und innovativen Lösungen stehen/standen dir oderdem Team zur Verfügung, um mit den Fehlern umzugehen?
  • Wie könnteman in Zukunft mit ähnlichen Situationen umgehen?
    • Präventiv
    • Währenddessen
    • Danach

Wieder ist das Setting so gesetzt, dass jede/r seine/ihre Punkte nacheinander vorstellt und erst einmal zugehört wird.Erst bei der letzten Frage ist die gesamte Gruppe eingeladengemeinsam Ideen zu entwickeln.

Auch dieseÜbungwird mit einer Resonanzrunde beendet. Die Resonanz zu der Methode ist bei allen sehr positiv. Hervorgehoben wird aber auch, dass diese Art der Retrospektive sich nur etablieren kann, wenn Fehler ausgesprochen werden dürfen, ohne die Befürchtung dadurch Nachteile oder Konsequenzen zu erfahren.

Tag 2 – Stepp 6: Transfer in die Praxis – Transformation

Jede/r erhält nun Zeit, um für sich individuell zu erfassen, was die Dinge sind, die man in der Praxis umsetzen möchte:

  • Welche Regeln, Normen oder Strukturen möchte ich in meinem Team verändern?
  • Welche Methoden, Tools, Werkzeuge möchte ich in meinem (Projekt)Team vorstellen bzw. initiieren?
  • Wie will ich iteratives Arbeiten in Zukunft gestalten?

Nachdem jede/r für sich individuell seine/ihre Antworten erfasst und notiert hat, laden wir ein in 3er Gruppen zusammen zu kommen. Wir arbeiten jetzt mit der Methode „DynamicFacilitation“. Bei der Methode werden Antworten auf bestimmte Leitfragen mit einem festgelegten Timeboxing (5 Minuten) gesammelt. Die Beteiligten fokussieren sich dabei jeweils ausschließlich auf die Leitfrage, die gerade dran ist. Wir haben in diesemWorkshopfolgende Fragen gestellt:

  • Was will ich einsetzen und welchen Nutzen und welche Vorteile sehe ich darin?
  • Was sind meine Ideen, wie die Methoden, Werkezuge und Tools implementiert werden können?
  • Was könnten Stolpersteine dabei sein?
  • Wie könnte man mit den Stolpersteinen umgehen?
  • Was ist der nächste sinnvolle Schritt für die Implementierung und wann starte ich damit?
  • Wann und wie will ich bilanzieren, ob die Implementierung gelingt?

Die TrainerInnen übernehmen bei der Übung das Timeboxing und steuern damit den Prozess.

Tag 2 – Stepp 7: Abschluss und Ausstieg aus dem Workshop

Wir enden mit einer gemeinsamen Resonanzrunde.Die Resonanz der TeilnehmerInnen ist sehr positiv in Bezug auf die persönliche Learning im Workshop. Einige bleiben unsicher, obes gelingt die Methoden und Toolszu implementieren und in der Abteilung bzw. im Team hierarchieübergreifend ein agiles Mindset zu entwickeln. Es ist insgesamt jedoch ein sehr positiver und herzlicher Abschluss.