Wenn Menschen an Führung in Organisationen denken, so ist dieser Begriff meistens an Assoziationen und Bildern von Hierarchie, Positionen und Macht orientiert. Betrachtet man den Begriff Führung ohne diese Assoziationen und überlegt, wen würde man in bestimmten Situationen gerne folgen, so entstehen andere Assoziationen. Jedoch nur die Haltung, die individuellen Fähigkeiten von Führungskräften in Form eines Führungskräftetrainings zu fördern, käme zu kurz.
Gut führen bedeutet u.a. die Gegebenheiten einer Organisation zu erfassen. Hier spielen die Organisationskultur, das Wertesystem und die Compliance eine große Rolle. Wie geht man mit den MitarbeiterInnen um? Wie kann man kooperativ und partizipativ führen, ohne grenzenlos zu sein? Wie lassen sich aufkommende Rollenkonflikte als Führungskraft bewältigen? Welche Wechselwirkungen und Chancen ergeben sich aus der Rolle und wie kann man mit unterschiedlichen Interessen umgehen? Was ist das Bild von guter proaktiver Führung und das damit verbundene Menschenbild? Wie erhält man die Kommunikation zwischen den einzelnen Ebenen aufrecht und kann zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit kommen?
Gute Führung ist jedoch nicht ausschließlich eine Frage der individuellen Fähigkeiten und des damit verbundenen Reifegrads der Führungskraft. Große Dynamiken und Wechselwirkungen kommen auf Grund des kontextualen Einflusses zustande. Welche Art von Struktur wählt die Organisation, ist diese eher hierarchisch geprägt oder in Form einer Kreisstruktur aufgebaut, die auf Selbststeuerung und Agilität setzt? Was sind die Erwartungen an Positionen und Rollen in der Organisation in Bezug auf das Führen und dem Führungsverhalten auf der einen Seite und der Erwartung der MitarbeiterInnen in Bezug auf wie geführt wird, aber auch wie MitarbeiterInnen geführt werden möchten? Passen strukturelle Gegebenheiten an die Erwartungen an Führungskräfte und passen beschriebenen kontextualen Gegebenheiten an die Erwartungen an Mitarbeiter, wie diese ihre Verantwortung in Bezug auf Rolle, Aufgaben und Verantwortung leben sollen?
Da Verhalten nicht verordnet werden kann und die Führungskultur selbstverantwortlich von den Führungskräften gelebt werden soll, setzt moderne Führungskräfteentwicklung auf der einen Seite auf die Vermittlung und das Training der erwünschten Führungskompetenzen, dem zu fördernden Mindset und der Persönlichkeitsentwicklung an. Auf der anderen Seite ist es förderlich, wenn zwischen den einzelnen Modulen mittels Selbstevaluierung, vorbereitenden und nachbereitenden Aufgaben die sofortige Anwendung der Methoden und Verhaltensweisen im operationalen Alltag erprobt werden kann.
Dazu sollte es zwischen den einzelnen Modulen einen Austausch und eine Reflektion zwischen den Führungskräften untereinander z. B. mittels kollegialer Fallberatung, aber auch mit den Mitarbeitern während des Programmes geben. Ziel ist es, mit dieser Herangehensweise das Bewusstsein der Führungskräfte für ihre Rolle auf erlebter Ebene zu sensibilisieren und mit MitarbeiterInnen in den Dialog zu treten in Bezug auf Gegenseitige Erwartungen, Wirkungsmechanismen, Dynamiken und Wechselwirkungen und deren Umgang damit. Grundlegend für diese systemische Herangehensweise ist ein Umgang mit vielfältigen Perspektiven, also mit vielen individuellen Wahrheiten. Dies ermöglicht, ein Bewusstsein zu fördern, in dem die Führungskraft sich als Prozessgestalter im eigenen Unternehmen versteht.
Ergänzt werden kann dieser Prozess noch mit einem individuellen
Coachingangebot, in dem die Führungskraft Anliegen in Bezug auf das eigene Führungsverhalten sowie den Umgang mit z. B. Individualverhalten oder gruppendynamische Prozesse gemeinsam mit dem Coach reflektiert.
In dem beschriebenen ganzheitlichen Ansatz unterscheidet sich Führungskräfteentwicklung – Leadershipdevolopment zu einem einzelnen Führungskräftetraining, in dem es oftmals darum geht, anhand eines Inputs Führungsverhalten zu trainieren, ohne den direkten Transfer zu erleben.
Unser Ansatz ist ein systemischer Ansatz. Was bedeutet das in Bezug auf Führungskräfteentwicklung? Wir folgen der Annahme, dass der Kontext – also die Umweltbedingungen – auf das Verhalten von Führungskräften einen enormen Einfluss hat und Führungskräfte sich diesen Umweltbedingungen sowohl bewusst, als auch unbewusst anpassen. Somit hinterfragen wir, warum sich Organisationsmitglieder in einer bestimmten Art verhalten. Was sind Wirkmechanismen, die auf Grund vorhandener Organisationsstrukturen auf die Personen einwirken? Wie sind Prozesse definiert und welchen Einfluss haben diese auf individualpsychologisches Verhalten? Systemisch bedeutet den vorhandenen Kontext mit zu betrachten, Dynamiken und Wechselwirkungen zu erkennen und zu hinterfragen, warum beispielsweise erwünschtes Führungsverhalten nicht oder zu wenig gelebt wird.
So bedarf es einer intensiven Vorbereitung für eine Führungskräfteentwicklung, die nicht nur für die teilnehmenden Führungskräfte stattfinden, sondern auch in die Organisation hineinstrahlen soll. Ziel ist, eine gesamtorganisatorische Anwendung bestimmter Führungskräfteinstrumente, das Leben einer damit verbundenen und erwünschten Haltung und das Aufnehmen der Resonanz bzw. Wirkung, die diese Führungskultur erfährt.
Wir führen mit den Initiatoren der Führungskräfteentwicklung ein bzw. mehrere Briefinggespräche. Wir hinterfragen ihr Anliegen, wollen genau erfahren, welche Ziele erreicht werden sollen. Folgende beispielhafte Leitfragen können dabei hilfreich sein:
Zu einem Briefinggespräch gehört für uns auch, transparent zu machen für welchen Ansatz wir stehen und welche Haltung dies beinhaltet. Wir kommunizieren, was wir geben können, aber auch welche Erwartungen SUB an den Auftraggeber hat.
Auf der Grundlage der geführten Briefinggespräche erstellen wir eine Architektur für die geplante Führungskräfteentwicklung. Welchen Ablauf soll diese haben? In welcher Reihenfolge sollen erwünschte Fähigkeiten entwickelt werden? Wann und wie kann das entsprechende Mindset dazu gefördert und reflektiert werden? Welche Module sollte es in welcher Reihenfolge geben?
Folgende Module könnten beispielsweise in einer Führungskräfteentwicklung gesetzt werden:
Zwischen den Workshops werden in kleineren Entwicklungsgruppen verschiedene Aspekte der Führungskräfteentwicklung reflektiert. Vorbereitend müssen die folgenden Fragen geklärt werden: Wann und wie werden Entwicklungsgruppen gebildet? Welche vorbereitenden Aufgaben kann es geben und wie kann das Praktizieren der erarbeiteten Führungskräftetools während des Programms erfolgen? Wie werden die Erfahrungen in den Entwicklungsgruppen zurück in die Gesamtgruppe getragen und somit die Wirkung gemeinsam evaluiert?
Beispielhaft möchten wir an dieser Stelle vorstellen, wie eine Vorbereitungsaufgabe formuliert sein könnte:
„Bitte führen Sie ein Interview von jeweils 10-15 Minuten mit zwei Mitgliedern ihrer Organisation. Vorzugsweise sollte mindestens eine Person aus ihrer Projektgruppe oder Team sein. Ziel der Interviews ist es, ein möglichst plastisches und differenziertes Bild von den Sichtweisen des Interviewten bezüglich Führung zu bekommen. Bitte stellen Sie Ihrer/m InterviewpartnerIn folgende Fragen:
Entscheidend für den Nutzen des Interviews ist das authentische Interesse an den Antworten! Ihre Aufgabe besteht darin, aufmerksam zuzuhören, was gesagt wird, dies stehen zu lassen, nicht zu hinterfragen und sich nicht zu rechtfertigen. Die Antworten sollen also nicht bewertet oder ergänzt werden. Bei der Auswahl des Interviewpartners ist zu überlegen, von welchen zwei KollegInnen Sie besonders interessiert wären, zu hören, wie diese Sie als Führungskraft wahrnehmen und erleben. Wünschenswert wäre, dass diese zwei KollegInnen aktuell mit Ihnen in einer Projektgruppe oder Team zusammenarbeiten und unterschiedliche Rollen haben, z.B. Projektarchitekt, Projektleiter oder Teamleiter.
Bitte notieren Sie sich die Antworten der InterviewpartnerInnen stichpunktartig unmittelbar nach dem Interview. Wir werden in der Führungskräfteentwicklung mit den Ergebnissen arbeiten. Dabei müssen Sie nicht mehr über die Ergebnisse mitteilen, als Sie wollen. Überlegen Sie sich außerdem eine Frage, die Sie zum Thema Führung beantwortet haben möchten und bringen Sie diese zum Workshop mit. Bitte nicht vergessen, wir werden mit diesen Fragen arbeiten!“
Eine weitere Möglichkeit ist es, statt ausgearbeiteter Module mit Themenschwerpunkten, die Inhalte der jeweils gesetzten Themenüberschriften, mit den TeilnehmerInnen zu erarbeiten. Bei dieser Vorgehensweise erarbeiten die Führungskräfte partizipativ mit den leitenden TrainerInnen/BeraterInnen, welche Inhalte und Fähigkeiten erarbeitet werden sollen und in welcher Form die Persönlichkeitsentwicklung zur Förderung eines bestimmten Mindsets stattfinden soll. Hier übernehmen die Führungskräfte auf der einen Seite die Verantwortung, welches Führungsverhalten und damit welche Führungskultur in Zukunft gemeinsam gelebt werden soll. Auf der anderen Seite werden die Inhalte bearbeitet, die momentan relevant sind. Das bedeutet, dass die Eigenverantwortung der Führungskräfte in Bezug auf die zukünftige Führungskultur, aber auch für das Führungskräfteprogramm intensiv gefördert wird.
Neben der Reflektion und dem Austausch zwischen den Modulen, können die TeilnehmerInnen am Ende des Programmes interaktiv in der Gruppe ein Führungsthema vorstellen, das von der jeweiligen Entwicklungsgruppe eigenständig gewählt und ausgearbeitet wurde.
In den einzelnen Modulen werden nach jedem Input von den TeilnehmerInnen untereinander Reflexionsschleifen durchgeführt. Dadurch haben sie die Möglichkeit, situationsbezogen anhand von realen Erfordernissen zu überlegen, zu planen und festzulegen, wie das Gelernte bzw. bestimmte Methoden, im Führungsalltag umgesetzt und gelebt werden können.
Ziel ist es, mit der systemischen Herangehensweise, dieTeilnehmerInnen für ihre Rolle als Führungskraft auf erlebter Ebene zu sensibilisieren. Grundlegend für die systemische Herangehensweise ist ein Umgang mit vielfältigen Perspektiven, also mit vielen individuellen Wahrheiten. Für einen effektiven Umgang damit, ist es wichtig, dass ein TrainerInnen-/BeraterInnenteam ebenfalls als System auftritt. Durch eine/n zweite/n BeraterIn wird der Lern- und Reflexionsprozess um eine weitere Perspektive ergänzt. Der Fokus liegt besonders auf der Beobachtung und Benennung der Gruppendynamik und der dem Führungskräftesystem eigenen Mustern. Das Bewusstsein über diese Muster ermöglicht es der Führungskraft sich als Prozessgestalter und Coach im eigenen System zu verstehen. Mittels eines mehrköpfigen Trainer/Beraterteams ist es möglich, dass das gesamte Führungssystem hierarchieübergreifend das Entwicklungsprogramm gemeinsam in einem Kurs durchläuft.
Auf die üblichen Feedbackbögen sollte, wenn möglich, in dem Programm verzichtet werden. Dafür finden nach jedem Modul Resonanzrunden statt, in denen die TeilnehmerInnen sowie auch die TrainerInnen/BeraterInnen Rückmeldung geben, was als funktional oder auch als dysfunktional wahrgenommen wurde. Zusätzlich wird es für die TeilnehmerInnen eine Selbstevaluation geben, in der sie ihre eigenen Lernerfolge und Entwicklungsschritte reflektieren. Seitens der TrainerInnen/BeraterInnen wird es außerdem eine Rückmeldung an die TeilnehmerInnen geben, wie die Dynamik des Lernerfolges der einzelnen TeilnehmerInnen wahrgenommen wird und welche gruppendynamischen Prozesse und Muster sichtbar wurden. In der Evaluierung geht es nicht darum, TeilnehmerInnen oder das Trainer-/Beraterstaff zu beurteilen, sondern Resonanzen mitzuteilen und diese eigenverantwortlich zu reflektieren. Dem Trainer-/Beraterstaff dienen die Rückmeldungen dazu, das Programm so anzupassen, dass ein „guter“ Rahmen gesetzt werden kann.
Jede Führungskraft ist Teil eines komplexen Systems, das sich fortwährend verändert. Um diesen Prozess gut zu gestalten, braucht es eine bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Position als Führungsraft und eine aktive, systemische (Selbst)Führung und bewusste Steuerung.
Ziel von Führungskräfteentwicklungen ist es, eine gemeinsame Führungskultur zu fördern und weiter zu entwickeln. Diese soll im Führungsalltag proaktiv gelebt werden und durch ein gemeinsames Bekenntnis der Führungskräfte über alle Führungsebenen und Abteilungen getragen werden. Es ist Ziel das Thema „Führung“ prozessual in die Organisation zu bringen und damit auch nach dem Entwicklungsprogramm als kulturellen Aspekt zu implementieren. So wird während der Programme, zwischen den einzelnen Modulen stets eine Rückkopplung in die Organisation stattfinden.
Da Nutzen und Wirksamkeit natürlich immer individuell und subjektiv empfunden werden, haben wir hier Nutzen und Wirksamkeit, aus unseren Erfahrungen und aus den Resonanzen unserer Kunden zusammengestellt.
Führungskräftetraining
Ein Führungskräftetraining setzt Impulse, regt Weiterentwicklung an und den Austausch von unterschiedlichen Sichtweisen und Perspektiven. Ein Führungskräftetraining sorgt punktuell für mehr Sicherheit und Souveränität in der Rolle als Führungskraft. Vermittelt Methodenwissen, ermöglicht gezielt Themen von Führung in den Fokus zu nehmen – je nach Bedarf und Anliegen.
Ein Führungskräftetraining kann in seiner Wirkung keine ganzheitliche Führungskräfteentwicklung ersetzen. Es gilt also genau zu schauen, was wollen Sie mit einem Führungstraining erreichen und ist das Führungskräftetraining tatsächlich das geeignete Mittel dafür.
Folgende Impulse, die es u. a. in Bezug auf ein Führungskräftetraining geben kann:
In unseren Führungskräftetrainings vermitteln wir das nötige know-how, die nötigen Kompetenzen, um in der Führungsrolle sicher und souverän agieren zu können. Wir verstehen unsere Führungskräftetrainings als Unterstützung in der Ausbildung und Weiterentwicklung der Führungskraft.
Wie gehen wir vor?
Wir führen mit Ihnen ein Briefinggespräch, indem es darum geht, den Anlass für das Training zu erfahren und die damit verbundenen Wünsche und Erwartungen zu erfassen. Wir beraten Sie zu Ihrem Anliegen, hinterfragen Ihre Wünsche und Erwartungen, stellen Ihnen unsere Hypothesen zur Verfügung, um gemeinsam den Schwerpunkt für das Training zu erarbeiten, sodass das Training für die Teilnehmenden die größtmögliche Wirkung entfalten kann.
Aufgrund des Briefinggesprächs erarbeiten wir dann ein passgenaues Design. Des Weiteren dient das Briefinggespräch auch dazu, sich über Möglichkeiten und Grenzen eines Trainings zu verständigen.
Alle Module, die wir in der beschriebenen Führungskräfteentwicklung benannt haben, können Sie auch einzeln als Führungskräftetraining durchführen. Gern stellen wir Ihnen unsere Erfahrung und unsere Expertise zur Verfügung.
Hier entsteht ein neuer Text.
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