Führungskräfteentwicklung

Führungskräfteentwicklung/Leadershipdevelopment –Unser Ansatz

Unser Ansatz ist ein systemischer Ansatz. Was bedeutet das in Bezug auf Führungskräfteentwicklung? Wir folgen der Annahme, dass der Kontext – also die Umweltbedingungen – auf das Verhalten von Führungskräften einen enormen Einfluss hat und Führungskräfte sich diesen Umweltbedingungen sowohl bewusst, als auch unbewusst anpassen. Somit hinterfragen wir, warum sich Organisationsmitglieder in einer bestimmten Art verhalten. Was sind Wirkmechanismen, die auf Grund vorhandener Organisationsstrukturen auf die Personen einwirken? Wie sind Prozesse definiert und welchen Einfluss haben diese auf individualpsychologisches Verhalten? Systemisch bedeutet den vorhandenen Kontext mit zu betrachten, Dynamiken und Wechselwirkungen zu erkennen und zu hinterfragen, warum beispielsweise erwünschtes Führungsverhalten nicht oder zu wenig gelebt wird.

So bedarf es einer intensiven Vorbereitung für eine Führungskräfteentwicklung, die nicht nur für die teilnehmenden Führungskräfte stattfinden, sondern auch in die Organisation hineinstrahlen soll. Ziel ist, eine gesamtorganisatorische Anwendung bestimmter Führungskräfteinstrumente, das Leben einer damit verbundenen und erwünschten Haltung und das Aufnehmen der Resonanz bzw. Wirkung, die diese Führungskultur erfährt.

Vorbereitung – Briefinggespräche

Wir führen mit den Initiatoren der Führungskräfteentwicklung ein bzw. mehrere Briefinggespräche. Wir hinterfragen ihr Anliegen, wollen genau erfahren, welche Ziele erreicht werden sollen. Folgende beispielhafte Leitfragen können dabei hilfreich sein:

• Was war der Impuls eine Führungskräfteentwicklung zu initiieren?
• Wie werden die TeilnehmerInnen ausgewählt bzw. wie wird entschieden, wer an der Führungskräfteentwicklung teilnimmt?
• Was wurde in der Vergangenheit in Bezug auf Führungskräftetrainings unternommen?
• Was waren die Wirkungen der bisherigen Maßnahmen?
• Wie würden die MitarbeiterInnen die Führungskultur beschreiben, wenn wir diese fragen würden?
• Wie ist die Organisationsstruktur?
• Woran würden Sie erkennen, dass SUB die richtige Beratungsfirma ist, um die Entwicklung durchzuführen?
• Was sind konkret ihre Erwartungen an SUB?

Zu einem Briefinggespräch gehört für uns auch, transparent zu machen für welchen Ansatz wir stehen und welche Haltung dies beinhaltet. Wir kommunizieren, was wir geben können, aber auch welche Erwartungen SUB an den Auftraggeber hat.

Auf der Grundlage der geführten Briefinggespräche erstellen wir eine Architektur für die geplante Führungskräfteentwicklung. Welchen Ablauf soll diese haben? In welcher Reihenfolge sollen erwünschte Fähigkeiten entwickelt werden? Wann und wie kann das entsprechende Mindset dazu gefördert und reflektiert werden? Welche Module sollte es in welcher Reihenfolge geben?

Mögliche Module in einer Führungskräfteentwicklung

Folgende Module könnten beispielsweise in einer Führungskräfteentwicklung gesetzt werden:

• Meine Rolle und meine Aufgaben als Führungskraft – Grundannahmen von guter Führung und Steuerung: Was ist das Bild von guter Führung? Aufgabe, Rolle und Verantwortung definieren; Verantwortungsbereiche klären; Fähigkeiten und Kernkompetenzen von Führungskräften in einer modernen anpassungsfähigen Organisation identifizieren; eigenes Führungsverständnis sowie Bild von guter proaktiver Führung und Menschenbild/Mindset entwickeln
• Führung im organisationalen Kontext–Koordination und Steuerung im Führungsalltag: Führungskultur, Kooperations- und Konfliktmuster einer Organisation, Abteilung oder Teams erkennen; diese sind durch ihre spezifische Historie geprägt – berufliche Lebensweganalyse der Abteilung, des Teams oder der Führungskraft; Führen mittels Stakeholderanalysen
• Persönlichkeit, Mindset, eigene Werte: Intensive Reflexion der eigenen Haltung und Werte; Koordination und Steuerung im Führungsalltag – Arbeiten mit dem inneren Team; eigene psychologisch geprägten Muster und Verhaltensweisen erkennen; Umgang mit eigenen dysfunktionalen Verhaltensweisen; Selbstführung; Resilienz aufbauen
• Agiles Meetingmanagement: Ablauf, Design und Formate von Besprechungen, Meetings und Workshops; Entscheidungsmanagement; Wechselwirkungen bedenken; Arbeits- und Entscheidungsfähigkeit fördern; Besprechungen lösungsorientiert leiten; Mitarbeiter interaktiv einbeziehen; Denkwerkzeuge im modernen Besprechungsmanagement; moderieren; visualisieren; priorisieren; Freiwilligkeit zulassen und intrinsische Motivation fördern
• Motivation fördern – Demotivation vermeiden: Grundlagen der Motivationspsychologie und neurobiologische Ansätze; Wie kann mit Unklarheiten und Widersprüchen umgegangen werden?; Transparenz schaffen; MitarbeiterInnen da abholen, wo sie stehen; Anerkennungswerkzeuge verwenden, statt Anreizsysteme bei Zielvereinbarungen; Teamziele versus Individualziele
• Kommunikation und Gesprächsführung: Kommunikationsmodelle nach Luhmann und Watzlawick; aktives Zuhören; Führen mit systemischen und zirkulären Fragen nach Steve de Shazer; Aufbau von Gesprächen mit MitarbeiterInnen
• Umgang und Bewältigung von Konflikten: Konfliktarten und Aggregatzustände; interpersonelle Konflikte erkennen und diesen begegnen; Umgang mit den daraus resultierenden Dynamiken;kontextuale Einflussfaktoren analysieren; Eskalationsstufen nach Glasl – Deeskalationsstrategien; Verhandeln um Interessen; Unterschiede in Positionen und Interessen; Praxisbeispiele; Fallbesprechung; die Führungskraft als Moderator in Konfliktsituationen
• Gestalten von Veränderungen – Umgang mit Veränderungen: Was ist Veränderung und was bedeutet dies für die Organisationsmitglieder?; Change-Phasen und begleitende Interventionen zur Unterstützung der MitarbeiterInnen; die eigene Haltung zu Wandel und Veränderung reflektieren; kontextuale Wechselwirkungen bei sich und im System erkennen; Wie kann mit Unklarheiten und Widersprüchen umgegangen werden?; Transparenz schaffen; MitarbeiterInnen da abholen, wo sie stehen; Ängsten, Widerständen, Blockaden und Unsicherheiten systemisch begegnen und abbauen; Interventionen initiieren

Entwicklungsgruppen und begleitende Aufgaben

Zwischen den Workshops werden in kleineren Entwicklungsgruppen verschiedene Aspekte der Führungskräfteentwicklung reflektiert. Vorbereitend müssen die folgenden Fragen geklärt werden: Wann und wie werden Entwicklungsgruppen gebildet? Welche vorbereitenden Aufgaben kann es geben und wie kann das Praktizieren der erarbeiteten Führungskräftetools während des Programms erfolgen? Wie werden die Erfahrungen in den Entwicklungsgruppen zurück in die Gesamtgruppe getragen und somit die Wirkung gemeinsam evaluiert?

Beispielhaft möchten wir an dieser Stelle vorstellen, wie eine Vorbereitungsaufgabe formuliert sein könnte:
„Bitte führen Sie ein Interview von jeweils 10-15 Minuten mit zwei Mitgliedern ihrer Organisation. Vorzugsweise sollte mindestens eine Person aus ihrer Projektgruppe oder Team sein. Ziel der Interviews ist es, ein möglichst plastisches und differenziertes Bild von den Sichtweisen des Interviewten bezüglich Führung zu bekommen. Bitte stellen Sie Ihrer/m InterviewpartnerIn folgende Fragen:

• Was ist dir/Ihnen an einer Führungskraft persönlich besonders wichtig, wertvoll und von Nutzen?
• In welchen konkreten Situationen erlebst Du/erleben Sie mich als besonders wirkungsvoll in meiner Rolle als Führungskraft?
• Was ist damit für Dich/Sie als MitarbeiterIn ganz individuell, im Team und für das Projekt möglich?
• Was würdest Du Dir/ würden Sie sich von mir in meiner Rolle und Verantwortung als Führungskraft noch wünschen?
• In welchen konkreten Situationen hättest Du Dir/hätten Sie sich das gewünscht?
• Was wäre ganz individuell für Dich/Sie dann möglich gewesen?

Entscheidend für den Nutzen des Interviews ist das authentische Interesse an den Antworten! Ihre Aufgabe besteht darin, aufmerksam zuzuhören, was gesagt wird, dies stehen zu lassen, nicht zu hinterfragen und sich nicht zu rechtfertigen. Die Antworten sollen also nicht bewertet oder ergänzt werden. Bei der Auswahl des Interviewpartners ist zu überlegen, von welchen zwei KollegInnen Sie besonders interessiert wären, zu hören, wie diese Sie als Führungskraft wahrnehmen und erleben. Wünschenswert wäre, dass diese zwei KollegInnen aktuell mit Ihnen in einer Projektgruppe oder Team zusammenarbeiten und unterschiedliche Rollen haben, z.B. Projektarchitekt, Projektleiter oder Teamleiter.

Bitte notieren Sie sich die Antworten der InterviewpartnerInnen stichpunktartig unmittelbar nach dem Interview. Wir werden in der Führungskräfteentwicklung mit den Ergebnissen arbeiten. Dabei müssen Sie nicht mehr über die Ergebnisse mitteilen, als Sie wollen. Überlegen Sie sich außerdem eine Frage, die Sie zum Thema Führung beantwortet haben möchten und bringen Sie diese zum Workshop mit. Bitte nicht vergessen, wir werden mit diesen Fragen arbeiten!“

Alternativen zu bereits festgelegten Inhalten

Eine weitere Möglichkeit ist es, statt ausgearbeiteter Module mit Themenschwerpunkten, die Inhalte der jeweils gesetzten Themenüberschriften, mit den TeilnehmerInnen zu erarbeiten. Bei dieser Vorgehensweise erarbeiten die Führungskräfte partizipativ mit den leitenden TrainerInnen/BeraterInnen, welche Inhalte und Fähigkeiten erarbeitet werden sollen und in welcher Form die Persönlichkeitsentwicklung zur Förderung eines bestimmten Mindsets stattfinden soll. Hier übernehmen die Führungskräfte auf der einen Seite die Verantwortung, welches Führungsverhalten und damit welche Führungskultur in Zukunft gemeinsam gelebt werden soll. Auf der anderen Seite werden die Inhalte bearbeitet, die momentan relevant sind. Das bedeutet, dass die Eigenverantwortung der Führungskräfte in Bezug auf die zukünftige Führungskultur, aber auch für das Führungskräfteprogramm intensiv gefördert wird.

Meisterstück, Reflexionsschleifen, Trainer/Beraterstaff und Evaluation

Neben der Reflektion und dem Austausch zwischen den Modulen, können die TeilnehmerInnen am Ende des Programmes interaktiv in der Gruppe ein Führungsthema vorstellen, das von der jeweiligen Entwicklungsgruppe eigenständig gewählt und ausgearbeitet wurde.

In den einzelnen Modulen werden nach jedem Input von den TeilnehmerInnen untereinander Reflexionsschleifen durchgeführt. Dadurch haben sie die Möglichkeit, situationsbezogen anhand von realen Erfordernissen zu überlegen, zu planen und festzulegen, wie das Gelernte bzw. bestimmte Methoden, im Führungsalltag umgesetzt und gelebt werden können.

Ziel ist es, mit der systemischen Herangehensweise, dieTeilnehmerInnen für ihre Rolle als Führungskraft auf erlebter Ebene zu sensibilisieren. Grundlegend für die systemische Herangehensweise ist ein Umgang mit vielfältigen Perspektiven, also mit vielen individuellen Wahrheiten. Für einen effektiven Umgang damit, ist es wichtig, dass ein TrainerInnen-/BeraterInnenteam ebenfalls als System auftritt. Durch eine/n zweite/n BeraterIn wird der Lern- und Reflexionsprozess um eine weitere Perspektive ergänzt. Der Fokus liegt besonders auf der Beobachtung und Benennung der Gruppendynamik und der dem Führungskräftesystem eigenen Mustern. Das Bewusstsein über diese Muster ermöglicht es der Führungskraft sich als Prozessgestalter und Coach im eigenen System zu verstehen. Mittels eines mehrköpfigen Trainer/Beraterteams ist es möglich, dass das gesamte Führungssystem hierarchieübergreifend das Entwicklungsprogramm gemeinsam in einem Kurs durchläuft.

Auf die üblichen Feedbackbögen sollte, wenn möglich, in dem Programm verzichtet werden. Dafür finden nach jedem Modul Resonanzrunden statt, in denen die TeilnehmerInnen sowie auch die TrainerInnen/BeraterInnen Rückmeldung geben, was als funktional oder auch als dysfunktional wahrgenommen wurde. Zusätzlich wird es für die TeilnehmerInnen eine Selbstevaluation geben, in der sie ihre eigenen Lernerfolge und Entwicklungsschritte reflektieren. Seitens der TrainerInnen/BeraterInnen wird es außerdem eine Rückmeldung an die TeilnehmerInnen geben, wie die Dynamik des Lernerfolges der einzelnen TeilnehmerInnen wahrgenommen wird und welche gruppendynamischen Prozesse und Muster sichtbar wurden. In der Evaluierung geht es nicht darum, TeilnehmerInnen oder das Trainer-/Beraterstaff zu beurteilen, sondern Resonanzen mitzuteilen und diese eigenverantwortlich zu reflektieren. Dem Trainer-/Beraterstaff dienen die Rückmeldungen dazu, das Programm so anzupassen, dass ein „guter“ Rahmen gesetzt werden kann.

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Führungskräftetraining

Ein Führungskräftetraining setzt Impulse, regt Weiterentwicklung an und den Austausch von unterschiedlichen Sichtweisen und Perspektiven. Ein Führungskräftetraining sorgt punktuell für mehr Sicherheit und Souveränität in der Rolle als Führungskraft. Vermittelt Methodenwissen, ermöglicht gezielt Themen von Führung in den Fokus zu nehmen – je nach Bedarf und Anliegen.

Ein Führungskräftetraining kann in seiner Wirkung keine ganzheitliche Führungskräfteentwicklung ersetzen. Es gilt also genau zu schauen, was wollen Sie mit einem Führungstraining erreichen und ist das Führungskräftetraining tatsächlich das geeignete Mittel dafür.

Folgende Impulse, die es u. a. in Bezug auf ein Führungskräftetraining geben kann:

• Führungskräfte bilden sich in ihrer Organisation regelmäßig weiter und haben Lust und Bedarf, sich wieder intensiver mit einem Aspekt von Führung zu beschäftigen
• Führung ist strukturell und kulturell gut aufgestellt und es gilt spezielle Aspekte zu vertiefen
• Es soll das Commitment in Bezug auf ein gemeinsames Bild von Führung durch gemeinsames Training intensiviert werden
• Es gilt die Basics der Führung in Bezug auf Methoden und Haltung kennenzulernen
• Es gilt Schönfeld Unternehmensberatung in der Arbeitsweise kennenlernen es gibt die Überlegung, eine ganzheitliche Führungskräfteentwicklung zu initiieren

In unseren Führungskräftetrainings vermitteln wir das nötige know-how, die nötigen Kompetenzen, um in der Führungsrolle sicher und souverän agieren zu können. Wir verstehen unsere Führungskräftetrainings als Unterstützung in der Ausbildung und Weiterentwicklung der Führungskraft.

Wie gehen wir vor?

Wir führen mit Ihnen ein Briefinggespräch, indem es darum geht, den Anlass für das Training zu erfahren und die damit verbundenen Wünsche und Erwartungen zu erfassen. Wir beraten Sie zu Ihrem Anliegen, hinterfragen Ihre Wünsche und Erwartungen, stellen Ihnen unsere Hypothesen zur Verfügung, um gemeinsam den Schwerpunkt für das Training zu erarbeiten, sodass das Training für die Teilnehmenden die größtmögliche Wirkung entfalten kann.

Aufgrund des Briefinggesprächs erarbeiten wir dann ein passgenaues Design. Des Weiteren dient das Briefinggespräch auch dazu, sich über Möglichkeiten und Grenzen eines Trainings zu verständigen.

Alle Module, die wir in der beschriebenen Führungskräfteentwicklung benannt haben, können Sie auch einzeln als Führungskräftetraining durchführen. Gern stellen wir Ihnen unsere Erfahrung und unsere Expertise zur Verfügung.

Hier entsteht ein neuer Text.