Organisationsentwicklung: Einleitung
Um langfristig als Unternehmen Erfolg zu haben, war eine stetige Weiterentwicklung und Anpassung an die Umfeldfaktoren noch nie so wichtig wie heute. Die Antwort auf den immer stärker werdenden Druck des Wettbewerbs und der ständige Ruf nach Agilität und Leistungsfähigkeit kennt nur eine klare Antwort: Organisationsentwicklung! Als Unternehmensberatung aus Berlin wollen wir Sie in diesem Artikel umfassend über den Bereich der Organisationsentwicklung informieren. Erfahren Sie hier alles über Begriffe und Strategien und betrachten Sie mit uns einmal genauer, was den Unterschied zur Personalentwicklung bildet.
Inhalte
- Grundlagen der Organisationsentwicklung
- Die 5 Merkmale der Organisationsentwicklung
- Grundlegende Methoden und Verfahren der Organisationsentwicklung
- Die Phasen der Organisationsentwicklung
- Bekannte Strategien der Organisationsentwicklung
- Spiral Dynamics: Das Organisationsentwicklungs-Modell über die Entwicklung der Menschen einer Organisation
- Organisationsentwicklung Change Management: Definition & Abgrenzung
- Personal- und Organisationsentwicklung: Wo liegt der Unterschied?
- Organisationsentwicklung Beispiel: So sehen Entwicklungsprozesse in der Praxis aus
- Organisationsentwicklung Weiterbildung: Unser Kursangebot für Sie
- FAQ
Grundlagen der Organisationsentwicklung
Der Gedanke einer langfristigen Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Prozesse zur Steigerung der Motivation der Mitarbeiter ist nicht neu und dennoch erfreut sich das Themengebiet der Organisationsentwicklung steigender Beliebtheit. Geschäftsführung und Führungskräfte verstehen immer mehr den Wert einer flexibilitätsfördernden Organisationsstruktur und Unternehmenskultur zur nachhaltigen Ausrichtung an volatilen Marktbedingungen. Betrachten wir aus diesem Grund den Begriff der Organisationsentwicklung noch einmal in seinen Grundlagen!
Was ist Organisationsentwicklung? (Definition Organisationsentwicklung)
Schlägt man ein Wirtschaftslexikon auf wird der Begriff der Organisationsentwicklung als „Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Organisationskultur und individuellem Verhalten zustande kommt, und zwar unter größtmöglicher Partizipation der Beteiligten.“ definiert. Die gewählte Perspektive setzt auf Ganzheitlichkeit und berücksichtigt die Prozesse und Wechselwirkungen zwischen Individuen, Teams, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikation, Werte und Machtkonstellationen, die in der jeweiligen Organisation real existieren.
Was sind die Ziele der Organisationsentwicklung?
Die Ziele der Organisationsentwicklung sind einerseits, eine Steigerung der Leistungsfähigkeit und Produktivität der Organisation, und andererseits die Entfaltung der einzelnen Organisationsmitglieder durch Entscheidungsspielräume und Eigenverantwortung zu fördern. Stetige Investition in das Humankapital muss in der heutigen Zeit tief in der Unternehmensphilosophie verankert sein, um Akzeptanz und Beteiligung der Geschäftsleistung aber auch der Mitarbeiter zu begünstigen.
Wozu braucht man Organisationsentwicklung?
Ein maßgeblicher Zweck der Organisationsentwicklung bildet die Humanisierung der Arbeitswelt. Das bedeutet, dass eine bessere Arbeitsgestaltung und Optimierung von Prozessen, eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter einer Organisation erwirkt. Dadurch können Abteilungen besser zusammenarbeiten, Ressourcen effektiver genutzt und Konflikte oder Widerstände verringert werden.
Die 5 Merkmale der Organisationsentwicklung
1. Fortlaufender Veränderungs- und Entwicklungsprozess:
Eine OE muss stets als fortlaufender partizipativer Prozess verstanden werden, der Zwischenziele setzt, jedoch kontinuierlich als Lernprozess verstanden werden muss.
2. Geplante Form des Wandels:
Organisationsentwicklung ist immer eine konkrete Entscheidung und keine zufällige Begebenheit. Sie kann unterschiedliche Instrumente und Modelle anwenden und benötigt stets ein organisationstheoretisches Konzept.
3. Schließt die Beteiligung der Mitarbeiter ein:
Eine erfolgreiche Kulturveränderung durch Organisationsentwicklung setzt immer eine konstante Einbindung der Mitarbeiter voraus. Durch Workshops und Diskurs können Informationsverluste vermieden und nachhaltige Umfeldänderungen erzielt werden. Durch geplante Interventionen und deren Umsetzung im prozessualen Geschehen, kann iterativ angepasst werden und eine hohe Wirksamkeit erreicht werden.
4. Ziel: Steigerung der Leistungsfähigkeit der Organisation und Verbesserung der Arbeitsbedingungen (Humanität):
Zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit soll durch eine produktive Arbeitsgestaltung die Performance des Unternehmen durch gezielte Organisationsentwicklung erhöht werden.
5. Kann von Beratern begleitet werden (intern oder extern):
Klassische Projekte der Organisationsentwicklung werden von Experten in Bezug auf strukturelle Veränderungen, prozessuale Abläufe und auf Ebene des Mindsets begleitet. Sie benötigen Kompetenzen auf dem Gebiet der Psychologie der betrieblichen Strategieentwicklung und der systemischen Organisationsentwicklung.
Grundlegende Methoden und Verfahren der Organisationsentwicklung
Die Organisationsentwicklung kann auf ein großes Repertoire an Methoden und Verfahren zugreifen. Dabei ist es die Aufgabe des begleitenden Beraters, der Geschäftsführung und der beteiligten MitarbeiterInnen, die für das jeweilige Unternehmen richtige und zielführendste Instrument auszuwählen, einzusetzen und iterativ anzupassen. Sie unterscheiden sich grundlegend in ihrer Prozessorientierung, dem Zustand der Organisation zu Beginn des Vorhabens sowie der jeweiligen Phase der Neuausrichtung. Dynamische Systeme sind sehr bedingt beherrschbar, planbar und steuerbar! Daraus folgt: Um gezielt Interventionen einzusetzen, braucht es ein differenziertes Verständnis von Dynamiken und Wechselwirkung im System! Das Arbeiten mit Hypothesenschleifen ist also ein zentraler Baustein im systemischen Ansatz.
Klassische Verfahren in hierarchisch geprägten Organisationen
Das Bottom-up Verfahren
Das Bottom-up Verfahren der Organisationsentwicklung verfolgt den Ansatz, dass eine Veränderung der Gewohnheiten auf der Ebene der Hierarchien am Besten von unten nach oben erfolgt. Dieses Verfahren geht davon aus, dass die unterste Führungsebene und die dazugehörigen Mitarbeiter das breiteste Wissen haben, welche Veränderungen nötig sind und wo dafür angesetzt werden sollte. Ein Vorteil stellt die hohe Akzeptanz der Veränderungen in der Belegschaft dar, ein Nachtteil ist jedoch, dass oft das nötige Know-How für eine radikalere Umstrukturierung fehlt.
Das Top-down Verfahren
Beim Top-down Verfahren werden die Maßnahmen der Organisationsentwicklung von der obersten Geschäftsleistung entschieden und vorbereitet und über die nächst folgende Ebene nach unten weitergegeben. Durch das Fungieren als Leitbild und „gutes Beispiel“ können Führungskräfte Visionen und Werte in die Unternehmenskultur tragen. Vorteilhaft erweist sich diese Methode bei der strategischen Ausrichtung der OE. Problematisch wird es jedoch in der Umsetzung, da diese Vorgehensweise häufig starke Widerstände erzeugt.
Das Gegenstromverfahren
Das Gegenstromverfahren der Organisationsentwicklung gilt als der beste Ansatz zur erfolgreichen Weiterentwicklung der Kultur und Prozesse eines Unternehmens. Hierbei werden die oben beschriebenen Verfahren kombiniert und bieten somit das Beste aus beiden Welten, während sich die Nachtteile aufheben. Verbesserungsvorschläge aus der unteren Hierarchieebene werden umgesetzt, während die Geschäftsleitung als Vorbild und Visionäre die Unternehmenskultur prägen.
Die Phasen der Organisationsentwicklung
Um ein Veränderungsprojekt nachhaltig umzusetzen, müssen unterschiedliche Phasen vom Erkenntnisgewinn bis hin zur Veränderung durchlaufen werden. Die Phasen dauern unterschiedlich lang und sind stark abhängig von der jeweiligen Ausgangssituation der Organisation.
Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin
Das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin stellt hierbei das verbreitetste Modell zum Ablauf von Organisationsentwicklungsprojekten dar. Es ist ein 1947 etabliertes Modell zur Betrachtung von sozialen Veränderungsprozessen aller Art. Die 3-Phasen beschreiben die Eigendynamik der Überzeugung und gelten als Leitfaden für Change Management Projekte.
Konventionelle Ansätze in der Organisationsentwicklung
Phase 1: Unfreezing (auftauen)
In der ersten Phase des Unfreezing (auftauen) wird die angestrebte Veränderung vorbereitet. Informationen und Pläne werden geteilt, anstehende Weiterentwicklungen mit den Betroffenen diskutiert. Diese Phase sollte nicht zu kurz kommen, damit sich die Beteiligten eingebunden fühlen und Unterstützung erhalten, wo es nötig ist.
Phase 2: Moving (bewegen)
In der zweiten Phase: Moving (bewegen) werden neue Prozesse und Strukturen eingeführt. Standards und Guidelines können unterstützend wirken. In dieser Phase der Organisationsentwicklung sollte ein konstantes Monitoring durch die Verantwortlichen erfolgen und darauf geachtet werden, dass Mitarbeiter mit Trainings und Workshops einen Lernzuwachs generieren.
Phase 3: Refreezing (wieder einfrieren)
Die dritte Phase des Refreezing (wieder einfrieren) dient der tatsächlichen Übernahme der neuen Verhaltensweisen, Prozesse und Leitbilder. Die neuerlernten Kompetenzen müssen verfestigt und zum neuen „normalen Zustand“ werden. Dazu muss auch nach Abschluss eines Organisationsentwicklungsprojekts ein engmaschiges Monitoring erfolgen, ob neue Prozesse funktionieren und aufrechterhalten bleiben.
Das 8-Stufen-Modell nach John P. Kotter
Eine Alternative bzw. Erweiterung des 3-Phasen Modells von Lewin bildet das deutlich umfangreichere 8-Stufen-Modell nach John P. Kotter.
- Dringlichkeit aufzeigen – “Create a sense of urgency”: Um eine Veränderung anzustoßen muss den Mitarbeitern die Notwendigkeit der Weiterentwicklung bewusst sein. Ein gemeinsames Verständnis für den Bedarf der neuen Prozesse erhöht die Attraktivität des Wandels.
- Führungskoalition aufbauen – “Create a powerful coalition”: Im nächsten Schritt bedarf es mehrerer Beteiligter, die die gleichen Ansichten und Zukunftsvisionen teilen. Am erfolgreichten sind diese Koalitionen bei einer Zusammensetzung aus unterschiedlichen Bereichen und Ebenen und durch Personen mit Charisma.
- Vision und Strategie entwickeln – “Form a strategic vision and initiatives”: Nachdem im ersten Schritt ein „weg von“ formuliert wurde, bedarf es nun eines „hin zu“. Es müssen klare und attraktive Visiolnen und Strategien zum Bestreiten des Weges ausgearbeitet werden.
- Die Vision kommunizieren – “Enlist a volunteer army”: Die zuvor ausgearbeitete Vision und darauf aufbauenden Strategien müssen greifbar, verständlich und inspirierend sein und für alle Mitarbeiter des Unternehmens kommuniziert werden. Je breiter die Masse der Mitmachenden ist, desto erfolgreicher verläuft die Organisationsentwicklung.
- Hindernisse aus dem Weg räumen – “Enable action by removing barriers”: Widerstände und Hindernisse sind ein ganz normaler Teil einer jeden Organisationsentwicklung. Während technische Hindernisse, fehlende Ressourcen oder ineffiziente Prozesse verhältnismäßig leicht zu überwinden sind, ist die Annahme dass der Umgang mit Widerständen der Belegschaft eine größere Hürde darstellt.
- Kurzfristige Erfolge anstreben – “Generate short-term wins”: Veränderungsprozesse sind oft langwierig, erfordern Disziplin und sind häufig auch kräftezehrend. Folgt man diesem Ansatz und dieser Annahme, soll die Motivation der Mitarbeiter aufrechterhalten bleiben, in dem regelmäßig auch kleine Erfolge sichtbar zelebriert werden. Zusätzlich wird das Vertrauen der Mitarbeiter in die Veränderung gestärkt.
- Veränderung weiter antreiben – “Sustain acceleration”: Ein häufiger Fehler in der Praxis ist nach Kotter, zu früh das Vorhaben als „erledigt“ abzuhaken. Er empfielt stetig weiter aufmerksam zu sein und langfristig Veränderungen zu etablieren und auch durchgeführte Veränderungen weiter anzupassen.
- Veränderungen in der Kultur verankern – “Institute change”: Der letzte Schritt nach Kotter ist eine nachhaltige Verankerung der neuen Muster in der Unternehmenskultur. Hierbei sieht er positive und charismatische Führungskräfte als Schlüssel zum Erfolg.
Die moderne Auffassung der Phasen eines Organisationsentwicklungsprozesses
So dynamisch wie die Märkte und das Umfeld der Unternehmen sind auch die Ansätze der Organisationsentwicklung einer stetigen Weiterentwicklung ausgesetzt. So beleuchten aktuellere Auffassungen der Phasen eines Organisationsentwicklungsprozesses vier Phasen mit unterschiedlichen Charakteristikern.
1: Vorphase
In der Vorphase entwickelt sich ein Veränderungsbedürfnis innerhalb eines Unternehmens, teilweise ausgelöst durch äußere Einflüsse wie veränderte Kundenbedürfnisse oder Verluste bei Marktanteile, oder auch innere Ursachen, wie Veränderungen der gesellschaftlichen oder kulturelle Bedingungen. Diese Erkenntnis setzt einen ersten Meilenstein und ein Einbezug der Betroffenen ist hierbei von enormer Wichtigkeit.
2: Diagnosephase
Die Diagnosephase schließt sich der Vorphase an und sammelt zunächst alle verfügbaren Daten über Organisationsstruktur, Betriebsklima, Arbeitsprozesse, Kommunikation und über das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern. Die dadurch ermittelten Daten werden an alle Betroffenen kommuniziert, diskutiert und analysiert. Daraus ergeben sich erste Verbesserungsansätze.
3: Entwicklungsphase
Der Erkenntnisgewinn für Optimierungen und Veränderungen wird in der Entwicklungsphase in Arbeitsgruppen gemeinsam mit allen beteiligten Mitarbeitern geplant und umgesetzt. Für diese Phase ist es von enormer Bedeutung, sowohl Unternehmens- als auch Mitarbeiterinteressen in Einklang zu bringen, um eine Akzeptanz für Weiterentwicklungen zu erhöhen.
4: Stabilisierungsphase
Die finale Phase, auch Stabilisierungsphase genannt, dient dem Sicherstellen, dass die neuen Verhaltensweisen der Beteiligten auch gelebt werden und ein Zurückfallen in alte Muster verhindert wird. Dazu müssen die noch neuen Strukturen durch Trainings-Maßnahmen und Diskussionsrunden stabilisiert werden. Zum Schluss wird eine Evaluation des Erfolgs durchgeführt.
Bekannte Strategien der Organisationsentwicklung
In der Praxis werden viele unterschiedliche Strategien der Organisationsentwicklung angewandt. Ähnlich wie in der Psychologie richten sie ihren Fokus auf unterschiedliche Lösungswege und Vorgehensweisen. Jede Organisation ist individuell und kann deshalb eine unterschiedliche strategische Herangehensweise benötigen.
Die systemische Organisationsentwicklung
Das Konzept der systemischen Organisationsentwicklung basiert auf der Systemtheorie, welche ihren Ursprung in der Familientherapie aufweist. Sie geht davon aus, dass eine Veränderung und Weiterentwicklung nicht nur von einem Einzelaspekt aus funktionieren kann, sondern immer das gesamte System mit seinen eigenen individuellen Mustern und Personen betrachtet werden muss. Die BeraterInnen würden hier als Sparringspartner agieren, ihre Expertise zur Verfügung stellen und durch Moderation die Lösungen von „innen heraus“ entwickeln.
Die agile Organisationsentwicklung
Die Durchführung einer agilen Organisationsentwicklung ist ein langfristiger und komplexer Prozess, welcher grundlegende Kenntnisse in agilen Methoden und Werten voraussetzt. Diese müssen in der Belegschaft und Führungsriege tief verankert und gelebt werden, was das Hauptziel des Beraters gegenüber dem Kunden darstellt. Hierbei werden Methoden wie kollegiale Führung oder auch Selbstorganisation eingesetzt, welche ein hohes Maß an Freiräumen bieten.
Die integrale Organisationsentwicklung
Die Strategie der integralen Organisationsentwicklung zeichnet sich durch ein stufenweises Vorgehen in klar definierten Bereichen aus. Für eine erfolgversprechende Durchführung bedarf es einer gleichgewichtigen Weiterentwicklung der Bereiche: Prozesse/Struktur, Kompetenzen, Mindset/Haltung und Kultur. Betont wird bei diesem Ansatz immer die Wichtigkeit der ausgewogenen und synchronen Entwicklung, zur Erzielung der maximalen Wirksamkeit.
Die diversitätsorientierte Organisationsentwicklung
Verfolgt man eine diversitätsorientierte Strategie der Organisationsentwicklung richtet man den Fokus auf die Chancen und Vorteile einer diversen und vielfältigen Belegschaft. Es ist hierbei das Ziel, die unterschiedlichen Facetten, Wissensstände und Kompetenzen der Mitarbeiter in allen Ebenen effektiv auszuschöpfen. Durch die Gewährleistung von Chancengleichheit und Verminderung von Diskrimminierung wird zusätzlich eine Steigerung der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbieter erzielt.
Spiral Dynamics: Das Organisationsentwicklungs-Modell über die Entwicklung der Menschen einer Organisation
Da die Menschen einer Organisation das zentrale Element einer jeder Organisationsentwicklung darstellen, ist das Modell der Spiral Dynamics besonders interessant. Es wurde entwickelt um die Werte von Menschen gezielt beschreiben und anschließend vergleichen zu können. Dabei werden die dominanten Werte und stärksten Geisteshaltung aufgezeigt. In der Organisationsentwicklung können somit Leistungs- und und Konfliktpotenziale analysiert und gezielt bearbeitet werden.
Infos hier
Organisationsentwicklung Change Management: Definition & Abgrenzung
In der Praxis verschimmen die Begriffe der Organisationsentwicklung häufig mit professionellem Change Management, werden teilweise sogar als Synonym verwendet. Im folgenden Abschnitt möchten wir für Klarheit sorgen und die Definitionen voneinander abgrenzen.
Was versteht man unter Change Management?
Change Management bezeichnet das planvolle Management von Veränderungsprozessen von einem Ausgangszustand hin zu einem Zielzustand. Dabei umfasst das Change Management alle Aspekte der Umsetzung, von der Planung, Steuerung und Kontrolle bin hin zur Stabilisierung. Häufig ist auch ein konkreter Auslöser, wie beispielsweise eine Fusion der Grund. Dabei ist es die Hauptaufgabe gezielt und aktiv, strategisch klug und vorallem wirkungsvoll in die Veränderungsprozesse einzugreifen.
Was ist der Unterschied zwischen Organisationsentwicklung und Change Management?
Der wesentliche Unterschied zwischen Organisationsentwicklung und Change Management liegt in der Fokussierung des Veränderungsgestandes. Während die Organisationsentwicklung eine langfristige Entwicklung von innen heraus durch die Kultur und Kompetenzen der Mitarbeiter anstrebt, ist ein Change Projekt meist mehr von außen getrieben, durch bspw. Ressourcenverknappung oder veränderte Unternehmensstrukturen. Das Change Management hat immer einen klare Start- und Endpunkt sowie konkretes Zielbild.
Personal- und Organisationsentwicklung: Wo liegt der Unterschied?
Die Personentwicklung gliedert sich thematisch in die Methoden und Instrumente der Organisationsentwicklung ein und fokussiert sich auf die Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern. Während die Organisationsentwicklung den Bedarf der Weiterentwicklung ermittelt, setzt die Personalentwicklung konkrete Maßnahmen, wie bspw. Trainings, Schulungen und Coachings um.
Organisationsentwicklung Beispiel: So sehen Entwicklungsprozesse in der Praxis aus
Ein Beispiel aus der Praxis der Organisationsentwicklung könnte wie folgt aussehen: ein Unternehmen für Software verliert immer mehr Markteinteile, weil die Time to Markt zu lang dauert und die Konkurrenz schneller Produktverbesserungen auf den Markt bringt. Mittels von Organisationsentwicklung wird analysiert, dass das „alte“ Wasserfallmodell in ein agiles Vorgehen weiterentwickelt werden muss. Dazu werden gezielte Trainings und Seminare durchgeführt, Strukturen geschaffen und die Führungskultur hin zu einem agilen Mindset entwickelt.
Organisationsentwicklung Weiterbildung: Unser Kursangebot für Sie
Wenn Sie sich für persönliche Weiterbildung im Bereich der Organisationsentwicklung interessieren, sprechen Sie uns gerne an! Wir freuen uns Sie zu diesem Thema zu beraten und ein individuelles Kursangebot zu erstellen.
FAQ Häufig gestellte Fragen zum Thema Organisationsentwicklung
In unseren FAQ beantworten wir die häufigsten Fragen, die regelmäßig zum Thema Organisationsentwicklung gestellt werden. Die kurzen und präzisen Antworten sollen dabei unterstützen, schnell und überblicksartig ein Verständnis für die Themen der Organisationsentwicklung zu erlangen.
Was bedeutet Organisationsentwicklung?
Organisationsentwicklung beschreibt einen geplanten und systematischen Wandel innerhalb eines Unternehmens mit dem Ziel, die organisatorische Leistungsfähigkeit zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens oder der Organisation und die Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die in ihr beschäftigten Mitarbeiter zu erreichen.
Welche Methoden der Organisationsentwicklung gibt es?
In der modernen Organisationsentwicklung stehen zahlreiche Methoden zur Verfügung. Zu den gängigsten klassischen Verfahren zählen Trainings, Coaching, Diskussionsrunden. Moderne agile Organisationsentwicklung strebt die Implementierung im operationalen Geschehen an, beobachtende Begleitungen, die iterative Anpassung, den Einsatz agiler Methoden wie Scrum oder konsultative Entscheidungsverfahren etc., Steuerungsgruppen, wie Resonanzgruppen.
Anforderungen und Transformation der heutigen Arbeitswelt
Wie funktioniert Organisationsentwicklung?
In ihrer konkreten Anwendung zielt die Organisationsentwicklung auf die Herbeiführung von strukturellen Veränderungen bzw. strukturelle Anpassungen, die iterative Anpassung von Prozessen, sowie ein angestrebtes Mindset und Commitment bei allen Akteuren einer Organisation ab. Dies soll den langfristigen kulturellen Wandel innerhalb einer Organisation sicherstellen und damit die Organisation dauerhaft stärken.
Was macht man als Organisationsentwickler?
Als Organisationsentwickler begleitet man die Veränderungsprozesse aktiv, führt Analysen und Workshops durch und evaluiert die Fortschritte gemeinsam mit den Organisationsmitgliedern.
Was ist klassische Personal- und Organisationsentwicklung?
Die Personalentwicklung trägt einen großen Beitrag zur Organisationsentwicklung bei, in dem sie die Qualifikationen der Mitarbeiter durch gezielte Maßnahmen in Richtung des Entwicklungsziels verbessert und ausbaut.
Ein heutiger moderner Ansatz von Personalentwicklung ist, dass interne Berater, sogenannter People Partner den Abteilungen, als Sparringspartner/ Organisationspartner zur Seite zu stehen. Organisationsmitglieder, Führungskräfte wie Mitarbeiter, wählen autonom den Weiterbildungs- Weiterentwicklungsbedarf aus und entscheiden eigenständig in welcher Form sie Weiterbildung und Weiterentwicklung in Anspruch nehmen wollen. Versus dem Ansatz der klassischen Personalentwicklung, wo für die Akteure entscheiden wird, was und wo Qualifizierung stattfindet.
Was versteht man unter einer Organisation?
In der Betriebswirtschaftslehre spricht man von Organisation, wenn mehrere Personen in einem arbeitsteiligen Prozess mit Kontinuität an einer gemeinsamen Aufgabe infolge eines gemeinsamen Zieles arbeiten. So ist ein Unternehmen bspw. eine Organisation.
Warum Personal und Organisationsentwicklung?
Die Organisationsentwicklung betreibt einen ganzheitlichen Ansatz, wobei das Personal nur einen Baustein darstellt. Darüber hinaus werden auch noch Prozesse, Strukturen, Werte und das gesamte Umfeld betrachtet.
Was umfasst Personalentwicklung?
Die Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zum Erhalt oder Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter. Dies können bspw. Schulungen, Seminare oder auch Coachings erreichen.
Was ist die Organisationsform?
Eine Organisationsform kennzeichnet die Art des Unternehmens und die Projektorganisation, die zum Beispiel bestimmt, welche hierarchischen Strukturen im Unternehmen vorherrschen und auf welchem Weg entscheidungen getroffen werden.
Was ist eine prozessorientierte Organisation?
In einer prozessorientierten Organisation richtet ein Unternehmen seine Abläufe nach Geschäftsprozessen aus. Geschäftsprozesse werden dabei häufig in drei Kategorien unterteilt: Kernprozesse, Managementprozesse und unterstützende Prozesse.
Was ist eine lernende Organisation?
Unter einer lernenden Organisation versteht man eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reagierende Organisation, die sich kontinuierlich weiterentwickelt. Veränderungen sind in der lernenden Organisation demnach nichts Außergewöhnliches, sondern der Normalfall.